Straipsnyje nagrinėjamos dvi temos:
I. Apmokėjimo už darbą sistemos
II. Kaip sėkmingai įgyvendinti organizacijoje atlyginimo sistemos keitimą
I. Apmokėjimo už darbą sistemos
Aprašydami atlyginimų sistemas, nedetalizuosime daugybės praktinių kiekvienos sistemos variantų. Mūsų tikslas – pateikti bendrą atlyginimų sistemų vaizdą, paliekant skaitytojui laisvę pereiti nuo bendro prie atskiro. Išskirdami kiekvienos sistemos pliusus ir minusus, atkreipiame jūsų dėmesį, į ką būtina atsižvelgti, diegiant atlyginimų sistemas.
Laikinis darbo apmokėjimas
Laikinis darbo apmokėjimas paprastai suprantamas kaip valandinis, savaitinis ar metinis apmokėjimas (pirmais dviem atvejais atlyginimas išmokamas kas savaitę, trečiu – kas mėnesį). Vienas iš žymiausių verslo organizavimo istorijoje laikinio apmokėjimo atvejų – nekintamas 5 dolerių dienos atlyginimas surinkėjams H. Fordo gamykloje, vienas didžiausių uždarbių tuometinėse JAV.
Šiandien dažnai darbuotojams dalis atlyginimo išmokama kaip laikinis apmokėjimas, kita dalis – pagal darbo rezultatus. Kartais, taikant kitą – apmokėjimo pagal darbo rezultatus – sistemą, laikinis atlygis yra kaip ypatinga darbuotojo suinteresuotumo palaikymo priemonė, pavyzdžiui, kai darbuotojas neišgali įvykdyti minimalios gamybos normos.
Laikinės darbo apmokėjimo sistemos privalumai ir trūkumai:
- Laikinė darbo apmokėjimo sistema gana paprasta, lengvai administruojama, ji padeda vadybininkui numatyti darbo apmokėjimo išlaidas.
- Ji yra priimtina darbuotojams, leidžia numatyti ir sekti savo darbo užmokestį. Mokamas atlyginimas yra stabilus, o tai vertina daugelis žmonių.
- Kitaip negu kai kurios premijinės sistemos, laikinis darbo apmokėjimas nesukelia didelių nesutarimų darbo kolektyve (nors, be abejo, pats atlyginimo dydis gali kelti abejonių ir nesutarimų).
Tačiau:
- Laikinė apmokėjimo sistema beveik neskatina efektyvumo ir nekelia našumo. Tai ir yra pagrindinis jos trūkumas.
Kada taikytina laikinė sistema
Negausūs laikinio apmokėjimo sistemos trūkumai nesutrukdė šiai sistemai tapti labiausiai naudojama pasaulyje. Vis dėlto geriausiai sistema tinka tuomet, kai:
- sunku išmatuoti darbo apimtį ar kokybę;
- darbo apimtis kinta;
- darbo apimtis ir/arba darbo tempai nepriklauso nuo darbuotojo;
- didelis darbo našumas nėra pagrindinis kriterijus.
Individualus apmokėjimas pagal darbo rezultatus
Individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistema gali būti įvairių formų, kai kurios iš jų labai sudėtingos, bet visas jas jungia tai, kad atlyginimas tiesiogiai priklauso nuo asmeninių darbo rezultatų rodiklių. Pastaruosius paprastai apibūdina išdirbis, kurį pasiekė žmogus per tam tikrą laiką (tarkime, per savaitę). Tačiau yra ir tokių schemų, kuriose atlyginimas priklauso nuo pagamintos produkcijos kokybės, o ne nuo kiekio. Paprastai laikoma, kad individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistema labiau tinka gamybai nei kitokiems darbams. Tačiau yra ir tam tikrų negamybinių veiklos rūšių, kurioms galima taikyti šią sistemą. Pavyzdžiui, komisinis atlyginimas, mokamas prekybos darbuotojams, yra ne kas kita kaip individualaus apmokėjimo pagal rezultatus rūšis.
Vienetinis apmokėjimas – apmokėjimas pagal tam tikrus pagamintos produkcijos vieneto įkainius. Tai paprasčiausia individualaus apmokėjimo pagal rezultatus forma, žinoma nuo neatmenamų laikų. Dar Senovės Graikijoje namudininkai gaudavo vienetinį atlygį už pagamintus indus ar avalynę. Chrestomatiniu pavyzdžiu tapo F. Teiloro iniciatyva gamykloje įvestas vienetinis darbininkų, atliekančių rutinines operacijas (krovikų, žemkasių), darbo apmokėjimas, padidinęs darbo našumą 10–20 kartų.
Laiko normavimo sistema (arba laikinis mokėjimas už atliktą darbą) labai primena vienetinį darbo apmokėjimą, tik vietoj produkcijos vieneto pagaminimo įkainio yra nustatoma laiko norma tam tikrai užduočiai atlikti. Tarnautojui išmokamas atlyginimas už kiekvieną atliktą užduotį. Tačiau pagal kai kurias schemas arba ypatingomis aplinkybėmis, kai darbuotojui reikia gerokai daugiau laiko standartinei užduočiai atlikti, gali būti taikoma tiek laikinio normavimo, tiek speciali sistema.
Kodėl ši apmokėjimo sistema tokia gyvybinga? Matyt, dėl to, kad ji tenkina abi šalis – ir darbuotojus, ir darbdavius. Individualus apmokėjimas pagal rezultatus patinka darbuotojams, nes kuo efektyviau jie dirba, kuo daugiau užduočių atlieka, tuo didesnis būna jų uždarbis. Vertinant iš samdytojo pozicijų: kuo daugiau užduočių atlikta per tą patį laiką ir naudojant tą pačią įrangą, tuo žemesnė pagaminto produkcijos vieneto savikaina, tuo didesnis pelnas.
Standartų sukūrimas – darbo normavimas
Norint taikyti individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistemą, pirmiausia reikia nustatyti atliktų darbų kokybės normas – sukurti normatyvus. Anksčiau tam tikrose pramonės šakose normatyvus nustatydavo specialūs normuotojai, t. y. žmonės, kurie turėjo tam tikrą gamybinę patirtį ir panaudodavo ją tipiniams įkainiams arba laiko normoms nustatyti. Tačiau tam tikri nesklandumai, kurių kildavo taikant taip nustatytas normas, dažnai komplikuodavo gamybinius santykius. Todėl dabar toks normavimas taikomas nelabai plačiai.
Darbo analizė
Mūsų laikais standartai dažniau nustatomi analizuojant darbo metodus ir išmatuojant atliktų darbų apimtis. Darbuotojai gauna atitinkamai sudarytus grafikus ir technologijos aprašymus. Tuomet nustatomas standartinis laikas kiekvienai užduočiai atlikti. Yra atsižvelgiama į užduoties atlikimo kokybę, laiko sąnaudas ir darbo tempo skirtumus.
Išankstinis laiko normos nustatymas
Normatyvai taip pat sudaromi sintezės būdu, remiantis anksčiau nustatytomis laiko normomis. Pasinaudojama tuo, kad naują užduotį galima suskaidyti į keletą elementų, kurie jau yra tiksliai sunormuoti. Sudėję šiuos „laiko elementus“, gauname laiko normą, būtiną atlikti naujai užduočiai. Tai galima būtų palyginti su modelio kūrimu iš atskirų blokų.
Standartų diegimas
Diegiant naujas normas, būtinas įmonės darbuotojų ir jų atstovų pritarimas. Tai reiškia, kad dėl visų pasikeitimų, tarkime, susijusių su produkcija, medžiagomis, techniniais reikalavimais, įranga, metodais, turėtų būti tariamasi. Kuo daugiau vyksta ar planuojama pasikeitimų, tuo daugiau problemų turi būti aptariama derybų būdu.
Organizacijos, taikančios individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistemas, turi pripažinti šio gamybinių santykių aspekto svarbą ir sukurti efektyvią derybų proceso organizavimo tvarką, kuri leistų reguliuoti galimus konfliktus.
Kontrolės vaidmuo
Kartais yra manoma, kad finansinis skatinimas, kurį teikia individualaus darbo apmokėjimo pagal rezultatus sistema, sumažina kontrolės reikšmę. Tačiau kontrolė vis vien yra būtina. Kontrolieriai turi sudaryti sąlygas tolygiam ir teisingam darbo procesui, kad darbuotojams niekas nesutrukdytų gauti optimalų atlygį. Tuomet sistema veiks sėkmingai. Dėl suinteresuotumo siekti maksimalaus našumo gali pablogėti kokybė, padaugėti atliekų ir netgi nesankcionuotų sprendimų (pavyzdžiui, gali būti dažniau nepaisoma saugumo technikos taisyklių). Šios „antrosios medalio pusės“ kontrolė taip pat turėtų įeiti į kontrolieriaus pareigas.
Individualaus apmokėjimo pagal rezultatus privalumai ir trūkumai
- Individualaus apmokėjimo sistema skatina darbuotojus, nes jie gali tiksliai matyti ryšį tarp savo pastangų ir darbo užmokesčio.
- Sistemos įdiegimas ir laikymasis – gana brangus malonumas, nes būtina nustatyti normas visoms darbo rūšims ir nuolatos kontroliuoti kiekvieno darbuotojo išdirbį.
- Dėl normų, kurios nekelia pasitikėjimo nei vadybininkui, nei pavaldiniams, gali kilti nesutarimų tarp kontrolieriaus ir pavaldinių, o šiems nesutarimams pašalinti reikia daug laiko, be to, nesutarimai gali peraugti į didelius gamybinius konfliktus.
- Dėl aukštų reikalavimų atliekamo darbo kokybei gali atsirasti trintis tarp darbuotojų, ypač tarp darbuotojų, kurie dirba pagal šią apmokėjimo sistemą, ir tų, kurie dirba pagal kitas sistemas.
Kada verta naudoti individualų apmokėjimą
Individualaus darbo apmokėjimo sistema buvo daug metų gana nuožmiai kritikuojama. Tačiau platus jos taikymas iki šiol rodo, kad daugelis darbdavių bei darbuotojų laiko ją efektyvia, siekiant palaikyti ir darbo kokybės, ir darbo užmokesčio lygį. Vis dėlto manoma, kad individualų apmokėjimą pagal rezultatus būtina įvesti tik esant tam tikroms sąlygoms:
- kai yra galimybė pamatuoti konkretaus darbuotojo atliktų darbų apimtis. Tą lengva padaryti ten, kur daug rankinio darbo, arba kai darbas kartojasi ir susideda iš gana trumpų operacijų;
- kai darbo tempas daugiausia priklauso nuo paties darbuotojo, o ne nuo mašinų ar technologinio proceso;
- kai administracija turi galimybę, naudodama efektyvią kontrolės sistemą, palaikyti pastovų užsakymų lygį ir kompensuoti trumpalaikius tiekimo ir produkcijos išleidimo svyravimus;
- kai technologija, medžiagos, įranga pernelyg dažnai nesikeičia, nes dėl tokių pasikeitimų atsiranda būtinybė nuolat peržiūrinėti įkainius ir laiko normas.
Apmokėjimas pagal grupės darbo rezultatus
Apmokėjimą pagal rezultatus galima taikyti ne tik atskiriems darbuotojams, bet ir jų grupėms; šiuo atveju premijos grupės nariams paskirstomos arba visiems po lygiai, arba pagal suderintą proporciją. Grupės rezultatų vertinimo variantas pasirenkamas ten, kur sunku arba neįmanoma gamybos rezultatų priskirti konkrečiam žmogui. Gana dažnai yra paprasčiau įvertinti grupės nei individualius rezultatus.
Dauguma pastabų dėl individualaus apmokėjimo pagal rezultatus taikymo tinka ir apmokėjimui pagal grupės rezultatus. Tačiau yra ir naujų:
- labiau tikėtina, kad grupės schema duos teigiamą efektą, jeigu į grupę bus sutelkti žmonės, atliekantys panašias ar viena kitą papildančias užduotis;
- grupės nariai turi būti tarpusavyje suderinami; schemos nebus galima realizuoti, jeigu kas nors iš grupės narių atsiliks nuo bendradarbių arba, atvirkščiai, išsiverš į priekį;
- skatinimo efektas mažėja didėjant grupei, nes didesniuose kolektyvuose darbuotojai turi mažiau galimybių atlyginimo pokyčius susieti su savo asmeniniais darbo rezultatais.
Dienos darbo apimties normavimas
Dienos darbo apimties normavimo schema sujungia laikinio apmokėjimo ir apmokėjimo pagal rezultatus elementus. Nustatomas didesnis atlyginimas, palyginti su tuo, kokį administracija nustatytų laikininkams, nes atsižvelgiama į tai, kad darbuotojas tampa atsakingas už tam tikrą gamybos rodiklių lygį. Darbo apimtis matuojama siekiant nustatyti normas ir realiai vykdyti kontrolę.
Giminingas šiai schemai variantas – kelių lygmenų dienos darbo apimtis. Darbuotojas gali išsirinkti iš visos serijos gamybos rodiklių tam tikrą lygį, kurį jis įsipareigoja palaikyti ir gauti už tai atitinkamą darbo užmokestį. Ši sistema leidžia palaikyti stabilų atskirų darbuotojų darbo našumą ir optimizuoti jų darbo užmokestį.
Taikant dienos darbo apimties normavimo sistemą neatsižvelgiama į nedidelius darbo rezultatų svyravimus. Jeigu darbuotojas nuolat nevykdo nustatytos normos, netgi papildomai parengtas, jis perkeliamas į darbą pagal kitą apmokėjimo sistemą. Dirbant pagal kelių lygmenų dienos darbo apimties schemą, tokiam darbuotojui gali būti pavesta atlikti žemesnio lygmens užduotis.
Darbo apimties normavimo privalumai ir trūkumai
- ši sistema leidžia išvengti nesutarimų dėl laiko ir įkainių, kurių kyla taikant individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistemą, ir kartu turi skatinimo elementų, kurių nėra laikinio apmokėjimo sistemoje;
- administracija gali labiau kontroliuoti darbo užmokestį, palyginti su individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistema;
- darbuotojai paprastai lengviau (nei tuomet, kai taikoma individualaus apmokėjimo pagal rezultatus schema) priima siūlomus technologinius pokyčius (kadangi tai nedaro beveik jokios įtakos jų darbo užmokesčiui).
Tačiau:
- normuotos dienos darbo apimties sistemos diegimo ir taikymo išlaidos gali būti gana didelės, pereinant nuo apmokėjimo pagal rezultatus prie dienos darbo apimties normavimo sistemos; pereinamuoju laikotarpiu gali netgi sumažėti darbo našumas;
- būtinumas skubiai imtis koreguojančiųjų veiksmų, pablogėjus konkretaus darbuotojo darbo rodikliams, gali sukelti tam tikrų sunkumų. Antra vertus, jeigu nebus galimybės imtis efektyvių priemonių, gali žlugti taikoma sistema ir padidėti produkcijos vieneto išlaidos;
- žmonės, prieš tai dirbę pagal individualaus apmokėjimo sistemą, gali būti nepatenkinti tuo, kad iš dalies praranda galimybę kontroliuoti savo darbo užmokesčio dydį.
Kada verta taikyti dienos darbo apimties normavimo sistemą
Kad ši sistema būtų sėkmingai taikoma, būtinos tam tikros sąlygos. Viena iš jų – administracija turi turėti gerą kontrolės sistemą ir palaikyti pastovų užsakymų srautą. Čia itin svarbi kontrolė. Jeigu ji silpna, ją būtina sustiprinti prieš įdiegiant šią sistemą. Yra ir kitų sąlygų, sudarančių prielaidas sistemai gerai veikti:
- gamybos procesas, kuriam būtinas lankstus kolektyvinis darbas;
- situacija, kai apibrėžtumas, kada, koks kiekis produkcijos bus pagamintas ir kokia bus jos savikaina, yra svarbesnis negu didelis darbo našumas;
- darbuotojai, kuriems svarbus darbo užmokesčio stabilumas.
Apmokėjimas pagal įmonės darbo rezultatus
Kartais individualaus apmokėjimo pagal darbo rezultatus sistema arba dienos darbo apimties normavimo sistema būna sėkmingai taikomos atskiriems darbuotojams arba jų grupėms, bet bendri gamybos rodikliai įmonės mastu negerėja. Schema gali skatinti vieną ar kitą žmonių kategoriją siekti tam tikros atliekamo darbo apimties, kurios kiti darbuotojai negali pasiekti; tokiu atveju trintis tarp atskirų darbuotojų ar grupių dėl skirtingo darbo užmokesčio lygio gali sumažinti bendrą darbo našumą. Siekiant sušvelninti tokius trūkumus, dažnai taikomos apmokėjimo sistemos, kai visi gamybos darbuotojai dirba vienodomis sąlygomis.
Tikriausiai pati paprasčiausia apmokėjimo pagal įmonės darbo rezultatus schema – išmokamos premijos, kurių dydis priklauso nuo bendro pagamintos produkcijos kiekio. Tokia schema gali būti sėkmingai taikoma įmonėje, išleidžiančioje vieno tipo gaminius, kai normuoti ir palyginti gamybos mastą yra gana paprasta.
Tačiau ten, kur pagaminama daug skirtingų gaminių, toks primityvus normavimo ir gamybos masto matavimo būdas paprastai netinka. Vienas iš problemos sprendimo būdų – sukurti mokėjimo sistemą, pagrįstą atlygio priklausomybe nuo per tam tikrą laikotarpį realizuotos produkcijos kiekio. Be abejo, prieš pradedant taikyti tokią schemą, būtina nustatyti normas, remiantis atitinkamų praėjusių laikotarpių duomenimis. Vertinant rodiklius, būtina atsižvelgti į visus produkcijos kainų pokyčius nuo normų nustatymo momento.
Taip pat galima taikyti pajamų už realizuotą produkciją dydžius apmokėjimo sistemoje pagal „Skenlono planą”, kurio autorius – Dž. N. Skenlonas, JAV gamybinių santykių specialistas. Schema grindžiama bendrojo darbo užmokesčio santykiu su pajamomis už realizuotą produkciją. Šis santykis įmonei apskaičiuojamas imant gana ilgą laikotarpį. Santykio pagerėjimas (t. y. realizavimo pajamų didėjimas, palyginti su darbo užmokesčiu) yra pagrindas ekonominei naudai (pelnui) įvertinti, ir šis pelnas paskirstomas darbuotojams kaip premija.
Apmokėjimo sistemos, pagrįstos realizavimo pajamų dydžiu, alternatyva – apmokėjimo sistema, grindžiama pridėtinės vertės dydžiu.
Pridėtinė vertė yra lygi pajamoms už parduotą produkciją, iš kurių atimamos medžiagų ir paslaugų, gautų iš šalies, sąnaudos.
Taigi pridėtinę vertę sudaro darbo užmokestis, valdymo išlaidos ir pelnas. Pridėtinė vertė – tai dydis, sukuriamas gamybos ar kitame procese įmonės viduje. Jo lygis rodo rentabilumą. Pridėtinės vertės padidėjimą virš tam tikros nustatytos normos galima vertinti kaip bendrų gamybos rodiklių augimą.
Žinomi įvairūs darbo užmokesčio susiejimo su pridėtine verte apmokėjimo sistemoje būdai; pavyzdžiui, gana paplitusi „Rakerio plano” schema, kurios autorius – amerikiečių ekonomistas A. B. Rakeris. „Rakerio plano” schema naudoja darbo užmokesčio santykį su pridėtine verte beveik taip pat kaip „Skenlono plano” schema naudoja darbo užmokesčio ir pajamų už realizuotą produkciją santykį. Pagerėjus pridėtinės vertės ir darbo užmokesčio santykiui, išmokamos premijos.Apmokėjimo pagal įmonės darbo rezultatus privalumai ir trūkumai
- darbuotojai geriau mato savo indėlį į įmonės veiklą ir sąsajas su kitomis įmonės grandimis;
- darbuotojai laimi, kai tobulinamos technologijos; skatinamas naujų rentabilumo didinimo būdų kūrimas; naudojant schemas, kurios remiasi pridėtine verte, darbuotojai laimi net ir tuo atveju, kai gamyba neplečiama;
- darbuotojai suinteresuoti, kad vadovavimas ir kontrolė būtų kokybiškesni, kad kiltų darbo kokybė;
- darbuotojų atstovų supažindinimas su finansine informacija ir konsultacijų darbininkams suteikimas (tai sudedamoji apmokėjimo schemos dalis) gali pagerinti ir kitų sričių supratimą;
- paprastai šią schemą yra pigiau diegti ir naudoti negu individualaus apmokėjimo pagal rezultatus ar dienos darbo apimties normavimo schemas.
Tačiau:
- tiesioginis kiekvieno darbuotojo skatinimo efektas yra palyginti menkas, nes ryšys tarp atskiro žmogaus pastangų ir premijų išmokėjimo gana silpnas; premijos pradedamos vertinti kaip pastovaus atlyginimo dalis, todėl, joms sumažėjus, gali kilti nepasitenkinimas;
- darbuotojams gali būti sunku suprasti vidinius schemos subtilumus, pavyzdžiui, ne taip lengva suprasti schemą, grindžiamą pridėtine verte;
- gamybos rodiklių gerinimo, vadinasi, ir premijų didėjimo, galimybės sumažėja didėjant įmonės efektyvumui;
- pardavimų pajamų ir pridėtinės vertės pokyčiai priklauso nuo rinkos situacijos ir nuo to, kaip efektyviai vadovaujama; taigi premijų dydį gali veikti veiksniai, nepriklausantys nuo paprastų darbuotojų.
Kada taikytina apmokėjimo pagal įmonės darbo rezultatus sistema
Sėkmingai realizuoti šią sistemą galima tik tuomet, kai yra tam tikros sąlygos:
- vadovybė ir darbuotojai turi būti pasiruošę bendradarbiauti ir pripažinti faktą, kad jų interesai ne visuomet sutampa;
- būtinas geras ryšys tarp administracijos, darbuotojų ir profesinių sąjungų. Jeigu darbuotojai neskatinami aktyviai domėtis tuo, kas vyksta, vargu ar apmokėjimo pagal įmonės rezultatus schema bus veiksminga;
- įmonė tam tikrą laiką turi kruopščiai registruoti produkcijos išleidimą, pardavimus, atlyginimus ir t. t., kad galima būtų nustatyti normas ir suderinti jas su administracija ir darbuotojais.
II. Kaip sėkmingai įgyvendinti organizacijoje atlyginimo sistemos keitimą
Kaip įlieti naujo kraujo į seną organizacijos kūną, suaktyvinti jos gyvybinius procesus? Kaip optimaliai paskirstyti išteklius, kad ir pelno būtų, ir žmonės, pajutę naudą sau, gyviau krutėtų? Vienas iš atsakymų – patobulinti arba pakeisti esančią įmonėje atlyginimų sistemą. Atlyginimų sistemos keičiamos pasikeitus rinkos realijoms, imantis taikyti naujas strategijas ar technologijas, optimizuojant valdymą. Atlyginimai yra pagrindinių įmonės strategijų tęsinys. Šįkart panagrinėsime, kaip įgyvendinti atlyginimo sistemos keitimo užmačias.
Atnaujinant atlyginimo sistemą arba ją keičiant nauja, kaip ir visuose pokyčių projektuose geriau numatyti iš anksto, kaip bus šalinami galimi diegimo ir taikymo sunkumai, negu spręsti jau atsiradusias problemas. Keli pagrindiniai principai leis išvengti kai kurių netikėtumų ir komplikacijų.
Darbuotojai turi būti įtraukiami kuo anksčiau
Kuo anksčiau vadovai praneš darbuotojams apie numatomus pakeitimus ir kuo geriau pastarieji bus informuoti apie planuojamą jų darbo apmokėjimo variantą, tuo geriau. Kodėl?
- Pirma, darbuotojai gali jums suteikti vertingą informaciją apie turimą sistemą (gali atsitikti net taip, kad ji bus visiškai nauja vadovams).
- Antra, jeigu visi prieštaravimai bus išsiaiškinti dar nepriėmus galutinio sprendimo, tai padės sutaupyti laiko ir nervų vėlesnėse atlyginimo sistemos diegimo ir taikymo stadijose.
- Trečia, pavaldiniai turės daugiau laiko apsiprasti su nauja tvarka, apmąstyti jos įvedimo priežastis, pačią sistemą. Taip didinama tikimybė, kad darbuotojai šią sistemą priims, ypač jeigu jie patys dalyvaus ją projektuojant.
Sena sistema turi būti kruopščiai analizuojama
Prieš pasirinkdami naują sistemą, turėtumėte išanalizuoti senąją, iki šiol veikusią. Nauja sistema bus veiksminga tik tada, kai joje bus panaudoti senosios privalumai ir pašalinti jos trūkumai. Būtina atminti, kad:
- vadovų ir darbuotojų požiūris į esamą sistemą gali nesutapti;
- plika akimi matomi trūkumai gali būti tik didesnių problemų simptomai. Beprasmiška šalinti šakas, neiškertant šaknų. Turi būti nagrinėjami ne tik trūkumai, bet ir jų priežastys.
Kaip pasirinkti ir įdiegti naują sistemą
Kai bus apibrėžti esamos sistemos trūkumai, reikia susimąstyti apie tai, kaip šie trūkumai gali būti pašalinti. Galbūt radikalių veiksmų neprireiks, užteks peržiūrėti atskiras sąlygas. Neretai tokių kosmetinių priemonių būna per maža, tuomet užduotis daug sudėtingesnė.
Naudinga žiūrėti į procesą kaip į susidedantį iš dviejų etapų. Pirmame etape pasirenkama tinkamiausia sistema, antrame – nauja sistema priderinama prie konkrečių sąlygų. Praktikoje šie etapai gali būti persipynę, netgi susilieję į vieną.
Pirmame etape, t. y. renkantis sistemą, reikėtų vadovautis tokiais sumetimais:
- Kam vadovybė teikia prioritetą – gamybos ar pardavimų apimčiai, stabilumui ar kokybei?
- Kas labiau priimtina darbuotojams – nuolat besikeičiantis skatinamasis atlyginimas ar stabilus uždarbis?
- Ar norima, kad būtų atsižvelgta į kadrų pasiruošimo lygį, naujos technikos diegimą ir atliekų mažinimą?
- Ar turi sistema būti taikoma ir gamybinės, ir negamybinės srities darbuotojams?
Kai ateis sistemos derinimo laikas, reikės atsakyti į tokius klausimus:
- Kokia rodiklių sistema turi būti naudojama gamybos procesui įvertinti (pavyzdžiui, kurį rodiklį naudoti atlyginimo pagal įmonės rezultatus sistemoje – apyvartą ar pridėtinę vertę)?
- Kaip bus nustatomos normos (pavyzdžiui, pagal atitinkamo praeities laikotarpio rodiklius ar pagal darbo apimties matavimo duomenis)?
- Koks turi būti ryšys tarp pagrindinio atlyginimo ir premijų, tarp premijų ir faktinių rodiklių?
- Kokia procedūra turi būti naudojama pakeisti normoms ir vykdyti nuolatinei kontrolei?
Esminė viso šio proceso taisyklė: viską reikia daryti paprastai. Atlyginimų sistema turi būti gana paprasta, kad žmonės galėtų patys daugmaž apsiskaičiuoti, kiek jie gaus, arba bent jau suprasti principą, kaip jiems bus mokama.
Pirma reikia pasirengti
Nėra prasmės leisti daug laiko ir dėti pastangų naujai sistemai sudaryti, kol neapgalvotas diegimo mechanizmas ir neįvertinta jos būsima įtaka įmonei. Ką galima padaryti? Galima:
- trumpai informuoti pavaldinius apie naują sistemą;
- parengti darbuotojų atstovus procesui prižiūrėti;
- pasirūpinti, kad aptarnaujančiosios (pagalbinės) tarnybos (tiekimo, pardavimo, remonto padaliniai, sandėlis) būtų pasiruošusios naujoms užduotims, nes, įvedus naują sistemą, gali padidėti gamybos, pardavimų ir t. t. apimtis – juk iš esmės tam ir diegiama nauja atlyginimų sistema!
Kada pradėti?
Idealu, kai nauja sistema pradedama taikyti geru ekonomikai laiku: tuomet darbuotojai naujoje darbo apmokėjimo tvarkoje įžvelgia optimistines, daug žadančias perspektyvas. Iš tikrųjų apie tai, kaip geriau motyvuoti darbuotojus dirbti (skaityk – daugiau mokėti), dažnai susimąstoma, kai padėtis pablogėja arba tampa grėsmingai stabili pasiekus ne patį aukščiausią tašką. Toks jau yra atlyginimų sistemos keitimo prieštaravimas: nauja sistema skirta materialiai skatinti darbuotojus geriau dirbti, o versle probleminės situacijos dažnai reikalauja taupyti lėšas. Svarbu nepamiršti, kad svarbiausias tikslas – firmos išlikimas, t. y. pakankamas pagrindinių procesų rezultatyvumo ir efektyvumo skatinimas, o ne „bendra ekonomija”, kuri tik dar labiau pablogina padėtį.
Sistemos palaikymas ir peržiūrėjimas
Reikia nuolat kontroliuoti pradėjusios veikti sistemos \”darbą\” ir efektyvumą. Tai įeina į vadybininkų pareigas. Administracija turėtų:
- užtikrinti, kad kontroliuojantys asmenys suprastų, ko iš jų reikalaujama, ir tai darytų;
- parengti visą reikalingą dokumentaciją, ataskaitų formas produkcijos apimčiai ir atlyginimams fiksuoti;
- kontroliuoti atsirandančias problemas: prieštaravimus, viršvalandžių, kadrų kaitos klausimus, atkreipdami ypatingą dėmesį į atvejus, kai išėjimo iš darbo priežastis yra atlyginimų sistemos defektai.
Jeigu sistema nepateisina lūkesčių, reikalai klostosi ne taip gerai, kaip buvo tikėtasi, administracija turėtų pasitarti su darbuotojais arba jų atstovais (su profesine sąjunga, jeigu tokia yra). Sistema gali nesuveikti ne tik dėl savo trūkumų, bet ir dėl lygiagrečiai vykstančių pakeitimų procesų arba dėl nepakankamo darbuotojų kvalifikacinio pasirengimo ir t. t. Atsižvelgdama į tai, vadovybė turi parengti reguliarios sistemos analizės besikeičiančių sąlygų kontekste mechanizmą.
Išvados
Atlyginimų sistema – viena iš svarbiausių ir labiausiai komplikuotų darbo santykių sričių. Darnus ir efektyvus darbo procesas įmanomas tik tuomet, kai veikia efektyvi ir visiems priimtina atlyginimų sistema, užtikrinanti reikiamą našumo lygį ir priimtiną atlyginimo dydį.
Jeigu norite, kad sistema veiktų, ji turi atitikti visas organizacijai būdingas specifines sąlygas, įskaitant darbuotojų lūkesčius. Kontrolė turi būti vykdoma taip, kad sistema atitiktų savo paskirtį.
Vienas iš pagrindinių sėkmingo atlyginimo sistemos taikymo elementų – darbuotojų dalyvavimas ir jų pripažinimas, kad sistema jiems tinka.
Norėtųsi atkreipti dėmesį į dar vieną svarbų momentą: nutarus keisti atlyginimų sistemą, dažnai kalbama apie „bendrą motyvacijos didinimą”, tačiau tai neturi praktinės reikšmės. Naujos atlyginimo sistemos tikslas turi būti aiškiai apibrėžtas: skatinti konkretų procesą, plėtoti konkrečią kryptį. Tuomet ir rezultatą gausite tokį, kokio tikėjotės.
Šaltinis: Pačiolis Vadovo Pasaulis
