Šiuolaikiniam vadovui yra keliami aukšti ir nuolat kintantys reikalavimai išlaikyti profesionalumą, šiuolaikiškumą, lavinti sąmoningumą. Dažnas lyderio pozicijas užimantis žmogus nuolat turi gebėti inicijuoti, suvaldyti kylančius pokyčius ir stresines situacijas, efektyviai bendradarbiauti su didelėmis žmonių grupėmis. Tam yra reikalingas nuolatinis lyderio asmeninis ir profesinis tobulėjimas, savianalizė, dalinimasis patirtimi. „Tam, kad galėtume kokybiškai vadovauti kitiems, visų pirma turime dirbti su savimi“ – atvirai tai pripažįsta marketingo projektų vadovė Ineta.

Dešimtmetį vadovaujantį darbą dirbanti Ieva Norkienė pritaria, jog kiekvienam lyderio pozicijoje profesionalumą tiek laiko, kiek ji, siekiančiam išlaikyti žmogui, yra svarbu suvokti, ko jis siekia, nuolat analizuoti ir suvaldyti save. Lyderystės tema tampa aktuali ir neseniai vadovavimo pozicijas užėmusiems asmenims – štai, architektė Jurgita Saverienė susidomėjo savo, kaip vadovės tobulėjimu, užėmus lyderiaujančias pareigas jos formuojamoje naujoje architektų komandoje.

Daugumai vadovaujančias pareigas užimančių žmonių kyla poreikis iš esmės suvokti savo, kaip lyderio, tapatybę ir kompetencijas, gryninti rūpimas profesines temas, susidėlioti savo ir komandos ateities strategiją, tikslus. Tačiau norintis suvaldyti save ir besikeičiančias profesines situacijas, dažnas vadovas neturi saugios erdvės dalintis patirtimi ir sprendimais, prašyti kitų pagalbos. Koučingo specialistė Giedrė Urmulevičiūtė pastebi, jog šiandienos vadovai savo darbinėje aplinkoje dažnai yra vieniši, sunkiai mezgantys atvirus ryšius su kitais lyderiais, neturintys palaikančios, auginančios aplinkos, kuri padėtų įveikti kylančius profesinius iššūkius.

Atliepiant šį poreikį buvo sukurta tęstinė vadovavimo mokymų programa „Lyderystės akademija“. Pusę metų joje dalyvaujantys lyderiai buvo kviečiami vieną dieną mėnesyje skirti sau, savo profesiniams tikslams ir augimui, lyderystės kompetencijoms puoselėti. Netradicinėje aplinkoje Trakuose vykę akademijos mokymai buvo orientuojami į visų grandžių ir įvairią patirtį turinčius vadovus: jau dirbančius arba neseniai vadovaujančias pozicijas užėmusius, arba aspiruojančius. Štai, dirbanti vidurinės grandies vadovaujantį darbą, marketingo vadovė Danutė Oželienė prisipažįsta atradusi savo vietą Lyderystės akademijoje ir patikina, jog save praturtinti čia gali bet kokio tipo pareigas užimantys profesionalai.

Kiekvienas šiuose mokymuose buvo mokomas identifikuoti savo, kaip lyderio, tapatybę, kompetencijas, tikslus, vadovavimo efektyvumą ir sąveiką su komanda. Kartu buvo nubrėžiamos dalyvių tobulinimosi gairės, siekiant atrasti praktinius sprendimų, kaip padėti sau ir savo komandai dirbti kartu, efektyviai komunikuoti, kartu bendradarbiauti ir augti.

Mokymai truko šešias dienas po aštuonias akademines valandas, taip pat dalyviams buvo skiriamos personalizuotos namų užduotys. Iš abiejų Lyderystės akademijos lektorių kiekvienas dalyvis papildomai gavo ir asmenines koučingo sesijas bei profesines konsultacijas. Skirtingų požiūrių ir filosofijų lektorių duetą sudarė patirtinio mokymo trenerė, sertifikuota koučingo specialistė Giedrė Urmulevičiūtė bei suaugusiųjų švietimo ir vadybos specialistė, mokymo trenerė ir sertifikuota 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vadovų kompetencijos vertinimo konsultantė Jolanta Mileškienė. Mokymuose jos dalinosi savo žiniomis, patirtimi ir įžvalgomis, skatindamos dalyvius geriau suprasti šiuolaikinės lyderystės principus, kokie yra tikrieji vadovo lyderio tikslai ir užduotys, vaidmuo, kiek svarbi vadovo komunikacija komandoje ir jos įtaka darbiniams santykiams, komandos narių motyvacijai, kaip sutelkti komandos narius tikslo siekimui ir reikalingiems pokyčiams, kaip efektyviai deleguoti, kontroliuoti ir teikti grįžtamąjį ryšį bei siekti veiklos gerinimo.

Siekiant efektyvių mokymosi rezultatų, kurta saugi terpė dalyvių sąmoningų įžvalgų kūrimui, tikslų buvo siekiama per interaktyvų praktinį patirtinį darbą vadovų komandoje. Vadovai įgūdžius ir žinias stiprino atvirai bendraudami, dalindamiesi patirtimi, analizuodami save, savo ir kitų dalyvių situacijas. Darbas kamerinėje aplinkoje, pasak I. Norkienės, leido įsigilinti į rūpimas temas, remtis į asmenines profesines patirtis, derinti skirtingus dalyvių požiūrius. Marketingo vadovė D. Oželienė pabrėžė sulaukusi nepaprastai daug asmeninio dėmesio ir grįžtamojo ryšio, ko nerado kituose panašaus tipo mokymuose. Architektė Jurgita Saverienė dalinosi, jog jos „susitikimas su savimi ir savo lyderiškumu vyko stebint save ir į savo situaciją žvelgiant kitų akimis. Tai atvėrė visiškai naujas asmeninio suvokimo perspektyvas.“ Nors pripažino, jog toks darbas su savimi ne visada yra patogus, jis visiems dalyviams buvo stiprus įžvalgų ir pokyčių prasme.

Lyderystės akademijos metu užmegztos pažintys kiekvieną dalyvį augino iš vidaus ir tai lėmė puikius asmeninius dalyvių rezultatus. Vadovė Ieva Norkienė Lyderystės akademiją pavadino savąja „palaikymo komanda“, kurioje ji kaskart galėjo dalintis savo patirtimi, problemomis, iššūkiais, sulaukti atviro ir profesionalaus grįžtamojo ryšio. Architektė Jurgita Saverienė teigė, jog kiekvienas akademijoje sutiktas stiprus, aktyvus lyderis įkvėpė ją drąsiau žengti savųjų tikslų link. Ieva Norkienė šią akademiją įvardino kaip asmeniškai jos, ir visos jos komandos „atspirties tašką ateičiai“.

Akademijoje buvo siekiama formuoti daugiau sąmoningumo ir praktinės išminties turinčius lyderius, turinčius aiškią veiklos viziją ir asmeninio augimo planą. Mokymuose dalyvavę vadovai pripažino po šios patirties gebantys efektyviai ir sąmoningai įgalinti save bei savo komandą optimaliausiai pasiekti nusimatytus tikslus. Marketingo vadovė D. Oželienė tikino čia atpažinusi savyje slypinčias lyderio savybes. Architektė Jurgita Saverienė teigė, jog baigusi akademiją, pasijuto tiksliai žinanti, ką, kada ir kaip norinti padaryti savo, kaip lyderės gyvenime. Vadovė I. Norkienė teigė akademijos metu gavusi patvirtinimą, jog stiprioji jos pusė yra lyderystė. „Tikiu, jog ši patirtis ateityje padės mums įveikti iššūkius, struktūruotai dirbti ir keistis, tampant inovatyvia įstaiga, siūlančia vis kokybiškesnes paslaugas“ – patikino ji, siūlanti šią profesinio augimo galimybę kitiems identiteto, krypties ir draugystės ieškantiems lyderiams.

Ona Jarmalavičiūtė
Šaltinis: Vakarai.LT

---

Lyderystės ir vadovavimo mokymai, seminarai, kursai ir tyrimų:

---

---

---

---

---

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Įmonė UAB „Gamyba & Prekyba“*, kurioje buvo siekiama įvertinti vadovų kompetencijas, jų stipriąsias ir tobulintas sritis, ir pagal gautus rezultatus sudaryti individualius ugdymo planus vertintiems vadovams. Šiam tikslui pasiekti buvo pasirinkta 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vadovavimo kompetencijų vertinimo sistema. Norint įvertinti vadovų elgesio pokyčius ir išlaikyti tęstinumą, po dviejų metų kompetencijų vertinimo tyrimas buvo pakartotas. Pakartotinis tyrimas taip pat leido įvertinti mokymų ir ugdymo programų efektyvumą.
Įmonėje darbuojasi apie 250 žmonių.

Kodėl 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vadovavimo kompetencijų vertinimo sistema?

Įmonė pasirinko 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimą dėl to, kad įrankis pasirodė lengvai administruojamas ir apėmė būtent tas sritis, kurios buvo aktualios organizacijai. Antra, parengtos ataskaitos yra išsamios, su aiškiais grafikais, kurie padeda lengvai suprasti gautus rezultatus.

Atlikus pirmą tyrimą, įmonės vadovai buvo teigiamai nustebinti, kad iš tokios palyginti paprastos metodikos galima sužinoti tiek daug naudingos informacijos, padaryti esmines įžvalgas ir numatyti kertines ugdymo sritis.

360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimas

Pirmo 360 laipsnių vertinimo metu įmonėje buvo įvertinta 30 vadovų. Iš viso buvo surinkta 30 grįžtamojo ryšio anketų iš tiesioginių vadovų, 149 iš kolegų ir 142 anketos iš pavaldinių. Taigi kiekvieną vadovą įvertino jo tiesioginis vadovas ir vidutiniškai 5 kolegos bei 5 pavaldiniai.

Norint, kad tyrimas praeitų kiek įmanoma sklandžiau, o rezultatai kuo tiksliau atspindėtų realybę – labai svarbu aukščiausio vadovo palaikymas, visos vadovų komandos dalyvavimas ir tinkama komunikacija įmonės viduje. Svarbu išsamiai ir aiškiai visiems darbuotojams pranešti, kas tai per tyrimas, kam jis atliekamas ir kokia iš to nauda. Kuo darbuotojai daugiau žino, tuo mažiau bijo šios naujovės, galimų pasekmių ir pateikia nuoširdesnius atsakymus.

Prieš pirmąjį tyrimą įmonėje konsultantai surengė du didelius susirinkimus, į kuriuos buvo pakviesti visi į projektą įtraukti darbuotojai – tiek vertinamieji, tiek vertinantieji. Susirinkimų metu darbuotojai buvo išsamiai supažindinti su metodika, projekto eiga, tikslais ir nauda. Buvo siekiama kuo tiksliau paaiškinti, kad šioje vietoje pat svarbiausias dalykas – nuoširdumas ir atvirumas.

Pakartotinio tyrimo metu darbuotojai apie tyrimą ir vertinimo procesą buvo informuojami elektroniniu paštu. Kadangi toks vertinimas darbuotojams buvo ne naujiena, elektroniniais laiškais jiems buvo išsiųsta pagrindinė informacija su priminimu, ką jiems reiks daryti.

360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimo rezultatai

Atlikus tyrimą ir surinkus visus rezultatus buvo organizuojami asmeniniai susitikimai su vertintaisiais vadovais, kurių metu konsultantai akis į akį aptarė gautus rezultatus. Tokie asmeniniai susitikimai organizuojami tam, kad vadovas tinkamai suprastų ir priimtų vertinimo rezultatus. Tai geriausiai pavyksta, kai jas išsako žmogus, neturintis išankstinių nuostatų, suinteresuotumo ir nėra emociškai susisaistęs su vadovu. Taip pat išorinis konsultantas, turėdamas vadovo vertinimo rezultatus, ir apie juos šnekėdamas akis į akį su vertinamuoju, gali pastebėti papildomos informacijos ir padaryti papildomų įžvalgų, kurios tiesiogiai nėra nurodytos grįžtamojo ryšio ataskaitoje.

Po rezultatų aptarimo su konsultantu vertintas vadovas rezultatus aptarė ir su savo tiesioginiu vadovu. Kiekvienam vertintam vadovui buvo sudarytas asmeninio tobulėjimo planas, kuriame nurodyti konkretūs žingsniai, kaip vadovas ketina siekti išsikeltų tikslų ir nuo ko ketina pradėti. Visą šį procesą aktyviai palaikė ir įmonės personalo skyrius, kuris pagal kiekvieno vadovo asmeninius ugdymo planus numatė jiems tinkamus mokymus, samdė reikiamus konsultantus ir koučingo (angl. couching) specialistus.

Norėdami įvertinti pokytį ir ugdymo efektyvumą įmonė po poros metų
pakartojo 360 laipsnių tyrimą. Antrą kartą buvo įvertinti 22 vadovai. Buvo surinkta 30 grįžtamojo ryšio anketų iš tiesioginių vadovų (kai kuriuos vadovus vertino du jų aukštesnio rango vadovai), 119 iš kolegų ir 99 anketos iš pavaldinių. 17- kai vadovų buvo sugeneruotos apibendrintos, pirmo ir antro tymo metų vertinimų rezultatų palyginamosios ataskaitos.

Analizuojant rezultatus nustatyta, kad 13 vadovų bendri vertinimų
vidurkiai gauti antro vertinimo metu buvo aukštesni nei pirmame vertinime. Tai reiškia, kad vadovų vadovavimo kompetencijos patobulėjo. Įdomu tai, kad pakartotiniame tyrime net 11 vadovų savo vadovavimo kompetencijas įvertino žemesniais balais nei prieš du metus ir jų pačių savęs įsivertinimo bendras vidurkis nukrito.

Tai galima aiškinti tuo, kad atliekant pakartotinį vertinimą vadovams pati procedūra ir metodika jau buvo pažįstama, jie galėjo geriau suprasti vertinamas kompetencijas ir tiksliau įsivertinti savo elgesį. Du metus tobulindami savo įgūdžius jie pamatė, kokie gebėjimai dar nepakankamai išlavinti ir ėmė kelti sau aukštesnius standartus. Vadovai suprato, kad informacija apie vadovavimo kompetencijas renkama ne šiaip sau, o su rezultatais yra dirbama. Gavę pakartotinio tyrimo rezultatus jie galėjo pamatyti savo pažangą ir dar aiškiau suprasti, kad šis vertinimas neša pagrindinę naudą jiems patiems.

Prioritetinės kompetencijos įmonėje

Renkant duomenis vertintų vadovų bei jų tiesioginių vadovų buvo prašoma nurodyti svarbiausias kompetencijas, kurios yra labiausiai reikalingos dirbant užimamose pareigose. Apibendrinant pačių vertinamųjų bei jų vadovų pasirinkimus galima įvardinti, kokios vadovavimo kompetencijos laikomos svarbiausiomis šioje organizacijoje.

Požiūris į svarbiausias kompetencijas atspindi organizacijos kultūrą ir vadovų prioritetus. Jei visi sutaria, kad tam tikros kompetencijos svarbios visiems įmonės vadovams, tai tampa ugdymo prioritetu. Jei kompetencijos, kurios buvo išskirtos kaip prioritetinės, nesutampa su geriausiai įvertintomis, įmonė turi atkreipti ypatingą dėmesį, ir pirmiausia ugdyti tas kompetencijas, kurios yra svarbiausios užimant vadovaujančias pareigas šioje organizacijoje.

Pokyčių valdymo iššūkis

360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimo atlikimas įmonėje, ypač kai toks projektas yra vykdomas pirmą kartą, reikalauja daug dėmesio, norint, kad projektas pavyktų. Labai svarbu, kad darbuotojai jaustųsi gerai ir būtų nuoširdūs teikdami grįžtamąjį ryšį apie kitus, ir kad vertinamieji vadovai nejaustų diskomforto gaudami atgalinį ryšį iš kolegų.

Kartais 360 laipsnių vertinimas darbuotojams gali kelti didelį nerimą, priklausomai nuo to, kokiu tikslu vertinimai buvo naudoti praeityje. Ypač tada, kai aukščiausi vadovai vertinimo rezultatus naudoja norėdami patvirtinti jau priimtus sprendimus dėl nepasiteisinusių darbuotojų atleidimo. Tada netgi geriausiems darbuotojams užsiminus apie 360 laipsnių vertinimą juos užklumpa nerimo jausmas ir klausimas „Ar aš jau turiu ruoštis palikti savo darbo vietą?“ Būtent dėl to konsultantai savo klientams visada pataria 360 laipsnių vertinimą naudoti lyderių ugdymui, o ne identifikuoti prastus darbuotojus ar užkirsti karjeros kelius.

UAB „Gamyba & Prekyba“* personalo vadovė teigia, kad tokios vadovų ugdymo priemonės kaip 360 laipsnių tyrimas – viena iš organizacinės kultūros dalių, kuri turi būti įtraukta į bendrą įmonės vadybos sistemą ir atliekama pagal poreikį – kas metus, kas antrus ir pan. Svarbiausia tai, kad vadovų kompetencijas reikia stebėti ir ugdyti nuolat. Tuomet galima lyginti kelių metų tyrimų rezultatus ir stebėti, ar įvyko pokyčių ir kokias sritis vis dar reikia tobulinti.

---

* – Įmonės pavadinimas buvo pakeistas.

---

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Patirtis, kurią klientas gauna per kiekvieną tiesioginį ir netiesioginį kontaktą su įmonės personalu, suteikia jam kur kas daugiau informacijos nei visos reklamos priemonės. Tiesiogiai ar netiesiogiai su klientais bendraujančių darbuotojų elgesys, motyvacija ir požiūris į klientą tiesiogiai siejasi su klientų lūkesčiais, poreikiais bei patyrimu ir sukuria įspūdį apie aptarnavimo kokybę. Kas yra klientų aptarnavimo standartas ir jo svarbą organizacijai plačiau aptarėme su „Manager.LT Akademija” vadove Jolanta Mileškiene.

Nuomonės apie įmonę formavimasis

Klientas, kreipdamasis į įmonę tiesiogiai, telefonu ar el. paštu, patiria daugybę įspūdžių, veikiančių protą ir emocijas. „Viskas, kas gali būti suvokta ar pajausta, yra klientų patyrimas, tad nė vienas kliento kontaktas su įmone nepalieka neutralaus rezultato“, – įsitikinusi J. Mileškienė. Pasak pašnekovės, klientas visada turi tam tikrų įspūdžių po kiekvieno kontakto su įmone, o teigiamas patyrimas klientą suartina su įmone, t. y. jis tampa lojalus. Tyrimai su klientų tikslinėmis grupėmis rodo, kad, paklausti, ką labiausiai įsidėmėjo, dalyviai dažniausiai paminėdavo konkrečią aptarnavimo situaciją, kai darbuotojas stengėsi iš visų jėgų, kad klientui padėtų.

„Įmonės įvaizdį galima sukurti gana greitai, tačiau reputacija gimsta laikui bėgant ir tam reikia visos įmonės komandos narių susitelkimo bei orientacijos į klientą, aukštos klientų aptarnavimo kultūros sukūrimo įmonėje”

J. Mileškienė

Klientų aptarnavimo standarto svarba

„Manager.LT Akademija” vadovė Jolanta Mileškienė pasakoja, kad įmonės, diegdamos klientų aptarnavimo standartą, visų pirma siekia apibrėžti, kokie dalykai yra svarbūs jų klientams, kad įmonės darbuotojai galėtų į tai atsižvelgti aptarnaudami klientus. Klientų aptarnavimo standartuose įmonės dažniausiai užfiksuoja profesinės etikos ir etiketo reikalavimus, elgesio su klientais taisykles ir principus įvairiuose klientų aptarnavimo etapuose. Taip siekiama, kad kiekvienas įmonės darbuotojas žinotų, kaip jam elgtis, kokie veiksmai būtini ir kokia jų seka.

Vadovai, vadovaudamiesi standarte apibrėžtais principais, gali vertinti ir įvardyti, ar darbuotojas klientą aptarnavo puikiai. Pašnekovė įsitikinusi, kad klientų aptarnavimo standartas įmonei sudaro galimybes užtikrinti vienodai kokybišką klientų aptarnavimą visos įmonės mastu bei atlikti reguliarų klientų aptarnavimo kokybės vertinimą, įvardijant stipriąsias ir silpnąsias aptarnavimo puses bei kokybės gerinimo gaires. Be to, klientų aptarnavimo standartas padeda supažindinti naujus darbuotojus su įmonės klientų aptarnavimo kultūra, nuostatomis ir vertybėmis, užtikrinti veiksmingą darbuotojų vertinimo ir skatinimo sistemų veikimą.

Profesionalaus klientų aptarnavimo principai

J. Mileškienė įsitikinusi, kad klientai yra svarbiausia kiekvieno verslo dalis, todėl būtina su jais bendrauti profesionaliai ir etiškai. Pasak pašnekovės, klientų aptarnavimo profesionalumas remiasi šiais principais.

Lygiaverčiai santykiai su klientais, pagrįsti pasitikėjimu. Pasitikėjimas atspindi emocionalius darbuotojo ir kliento tarpusavio santykių ryšius. Pasitikėjimą stiprina atvirumas ir sąžiningumas, pažadų tesėjimas, pardavėjo pasitikėjimas savimi, kompetencija ir įgaliojimai spręsti problemas.

Užtikrintumas. Jis siejamas su kliento poreikiu gauti patikimos informacijos, rekomendacijų apie prekę ar paslaugą bei praktiškos informacijos apie prekės naudojimą, įtikinamus ir argumentuotus atsakymus į pateiktus klausimus. Šis poreikis kyla iš noro gauti išsamią ir teisingą informaciją apie prekę ar paslaugą, kuri padės priimti teisingą ir racionalų sprendimą, nepadaryti klaidos, išvengti tolesnių problemų ir pan. Savimi pasitikintis darbuotojas sugeba sukurti pasitikėjimą kliento akyse, sudaryti kompetentingo ir profesionalaus darbuotojo įspūdį.

Reagavimas ir atidumas. Tai siejama su darbuotojo reagavimu į kliento kreipimąsi, aptarnavimo greičiu, iniciatyvumu, paslaugumu, aptarnaujančio personalo prieinamumu ir asmeniniu dėmesingumu bei atidumu kliento situacijai.

Jautrumas ir empatiškumas. Šios savybės susijusios su kliento jausmų, poreikių pajautimu, įsigilinimu į juos, kliento reikalingumo, jo savigarbos puoselėjimu, kliento turimų žinių suvokimu ir gerbimu. Tyrimai rodo, kad klientams labai svarbi jų savigarba, jie jaučia, kada yra reikalingi ir gerbiami. Bendraudami su klientais darbuotojai turi išlikti taktiški ir diplomatiški, gebėti savo poziciją išsakyti neįžeisdami kliento savigarbos. Savigarbos puoselėjimas – tai parodymas klientams, kad jie yra svarbūs ir reikšmingi. Ne mažiau svarbus yra darbuotojo gebėjimas iš tikrųjų pajusti ir suprasti klientų padėtį bei poreikius.

Netinkamo klientų aptarnavimo žala verslui

„Manager.LT Akademija” vadovė Jolanta Mileškienė teigia, kad įmonės skiria daug pinigų įvaizdžiui, kad pritrauktų naujų klientų, o dėl netinkamo aptarnavimo šie pinigai iššvaistomi. Klientas turi tam tikrų įspūdžių po kiekvieno kontakto su įmone ir šis patyrimas arba suartina klientą su įmone, t. y. jis tampa lojalus arba atitolsta. „Praleista proga turėti lojalų klientą reiškia prarastą potencialų pelną ateityje”, – tikina pašnekovė. Verslo praktika ir įvairūs tyrimai įrodė, kad didžioji pelno dalis gaunama iš lojalių klientų.

Lojalūs klientai pasitiki preke, įmone ir pardavėjais, tad, atsiradus poreikiui įsigyti prekę ar paslaugą, nebeieško jos kitur, nekreipia dėmesio į konkurentų pasiūlymus. J. Mileškienė pabrėžia, kad augantis klientų lojalumas leidžia įmonei vykdyti pozityvią komunikaciją iš lūpų į lūpas bei taupyti sąnaudas, nes egzistuojančius klientus išlaikyti yra kur kas pigiau, nei ieškoti naujų. Be to, lojalūs klientai yra ne tokie jautrūs kainos pokyčiams, o kilus nesklandumų jie išlieka geranoriški įmonės atžvilgiu, suteikia laiko problemoms išspręsti, be to, yra atlaidesni klaidoms. Žinoma, svarbu, kad įmonė atsakingai ir tinkamai išspręstų problemas bei imtųsi priemonių, kad panašios klaidos nesikartotų ateityje.

Linkėjimas startuoliams, kuriantiems savo verslo įvaizdį

„Įmonės įvaizdį galima sukurti gana greitai, tačiau reputacija gimsta laikui bėgant ir tam reikia visos įmonės komandos narių susitelkimo bei orientacijos į klientą, aukštos klientų aptarnavimo kultūros sukūrimo įmonėje”, – teigia „Manager.LT Akademija” vadovė J. Mileškienė. Be to, įmonėje dirbančių darbuotojų asmeninė kultūra lemia klientų aptarnavimo kultūrą. „Pirmiausia kreipkime dėmesį į tai, kaip bendraujame tarpusavyje, kokias vertybines nuostatas puoselėjame, nes šis elgesys taip pat persikelia į bendravimą su klientais“, – įsitikinusi pašnekovė. Taip pat svarbu žinoti, kad įmonei augant svarbus vaidmuo tenka jos vadovams: vadovo elgesys su pavaldiniais atspindi jo elgesį su klientais. Taigi, siekiant pagerinti klientų aptarnavimo kultūrą įmonėje, visų pirma svarbu stiprinti vadovų kompetencijas.

Šaltinis: Manager.LT Akademija

---

Patarimai diegiantiems klientų aptarnavimo standartą:

• Darbuotojų dalyvavimas klientų aptarnavimo standarto (KAS) kūrimo procese yra privalomas. Darbuotojai įtraukiami į  darbo grupes, dalintis patirtimi. Taip į klientų aptarnavimo standartą patenka geriausi konkrečios organizacijos aptarnavimo pavyzdžiai. Toks darbuotojų įtraukimas leidžia sumažinti pasipriešinimą KAS diegimo etape.
• Tinkamai pasirinktas klientų aptarnavimo standarto stilius ir formatas. Svarbu parinkti tokį KAS stilių, kuris būtų patrauklus ir skatintų darbuotojus veikti.
• Standarto diegimas – veiksmų visuma, kuomet klientų aptarnavimo standartas yra pristatomas visiems darbuotojams ir tampa kasdienio darbo įrankiu. Įvairūs renginiai ir mokymai darbuotojams leidžia ugdyti  KAS įgyvendinimui reikiamus įgūdžius, plačiau pažvelgti į atliekamą darbą, aptarti savo patirtį su kolegomis.
• Palaikymo veiksmai apima reguliarų aptarnavimo kokybės vertinimą (naudojant „slapto pirkėjo” metodą), darbuotojų žinių tikrinimą, grįžtamojo ryšio darbuotojams suteikimą, pakartotinių mokymų darbuotojams organizavimą.
• Diegiant KAS vadovų indėlis yra esminis. Pavyzdžio savo elgesiu demonstravimas, kasdienis darbas ugdant darbuotojus, reguliarus sudėtingų situacijų ir sėkmės istorijų aptarimas kolektyve.

---

Geriausi mokymų, seminarų, kursų ir tyrimų pasirinkimai šia tema:

---

---

---

Jolanta Mileškienė taip pat veda mokymus temomis:

Vadovavimo ir lyderystės mokymai vadovams – Manager.LT lyderystės akademija

Emocinė inteligencija ir sėkmė

Vadovo – lyderio komunikacija komandoje

Daugiau mokymo sprendimų…

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Kiekvienas, dirbantis aptarnavimo srityje, puikiai žino, kaip sunku maloniai elgtis su piktais klientais. Kai kurie klientai yra agresyvūs, nemandagūs ir vienintelis jų tikslas – paversti sunkų darbą dar sunkesniu. Kaip reikėtų elgtis su piktais klientais, teiravomės personalo mokymo Manager.LT Akademijos vadovės Jolantos Mileškienės. Ekspertė jau daugiau kaip 18 metų dirba klientų aptarnavimo srityje: tiek su fiziniais asmenimis, tiek su verslo klientais. Pastaruosius 10 metų pašnekovė bendradarbiauja su verslo įmonėmis kaip verslo konsultantė ir mokymų lektorė, atlieka klientų aptarnavimo kokybės tyrimus.

Šiuolaikinio kliento bruožai

„Šiandieniniai klientai nori paprasto ir nuoširdaus bendravimo, nori jaustis vertinami ir gerbiami, netgi atpažinti, jeigu jau sykį lankėsi įmonėje. Tai, ko jie nori, tikisi gauti paprastai ir greitai. Be to, klientai nori pasitikėti įmone, darbuotoju: kad nebūtų apgauti, kad būtų paprasta bendrauti susidūrus su problemomis“, – šių dienų klientų bruožus vardija J. Mileškienė.

Pašnekovė pastebi, kad klientai, patyrę neigiamų emocijų, yra linkę išsilieti. Tad aptarnaujantį personalą užgriūva suerzintų pirkėjų priekaištų lavina. „Pyktis – stipri emocinė energija. Svarbu padėti klientams nukreipti šią energiją taip, kad jie galėtų išeiti jausdamiesi gerai dėl to, kas įvyko“, – aiškina Manager.LT Akademija vadovė.

Kai esame pasiryžę naudoti kritiką kaip priemonę tobulėti, tuomet atskirti puolimą nuo naudingos kritikos tampa kiek lengviau. Mes negalime kontroliuoti, kaip savo kritiką pateikia kiti, tačiau galime kontroliuoti tai, kaip ją priimame patys.

J. Mileškienė

Emocijų valdymas

Paklausta, kaip valdyti emocijas susidūrus su piktu klientu, J. Mileškienė pataria neprarasti pusiausvyros. Geriau valdyti savo ir kliento emocijas padeda žinios bei asmeninis tobulėjimas, geresnis savęs pažinimas, pasitikėjimas ir bendravimo įgūdžių stiprinimas. „Praverčia įžvalgos, kad pyktis turi tam tikras stadijas: neigimas ir šoko būsena, kaltinimas, derėjimasis, susitaikymas. Šoko ir neigimo būsenos apimtas klientas negali susitaikyti su situacija, stebisi ja: „Čia taip negali būti! Tai tikriausiai kažkokia klaida.“ Darbuotojo vaidmuo šioje stadijoje – padėti suprasti klientui, kas nutiko, pateikti atsakymus į kliento klausimus, suteikti kuo daugiau informacijos“, – dėsto pašnekovė.

Kaltinimo stadijoje dažnai pasipila kaltinimai ir provokacijos. Ekspertės teigimu, tokiu atveju reikia išlikti draugiškam, susilaikyti nuo noro gintis, suvokti, kad tai tėra kliento nepasitenkinimo dalis. Geriausias sprendimas – atidžiai klausyti ir išgirsti, ką klientas sako. Praktikė pastebi, kad, norint susikalbėti su piktu klientu, reikia kurti su juo asmeninį ryšį ir bendradarbiavimo atmosferą, ieškant sprendimo, kuris tenkintų klientą.

„Kartais darbuotojų bandymai suvaldyti klientų pyktį būna nesėkmingi. Nereikia stengtis išspręsti kliento problemą pernelyg greitai – svarbu suteikti jam progą išlieti emocijas. Kuo greičiau jis išsakys, ką nori, tuo greičiau bus galima pereiti prie problemos sprendimo. Klausytis reikia įdėmiai, nepertraukinėti. Venkite frazių: „Niekuo negalėsiu jums padėti, kol nenusiraminsite.“ Geriau sakyti: „Suprantu, kad jūs piktas. Ir aš supykčiau“, – patarimus dalija pašnekovė.

Kai pyktis ima slūgti, klientas ima mąstyti racionaliau. Tuo metu galima aktyviau įsitraukti į pokalbį. „Svarbiausia, išlikti susitelkus ne į problemas, o į jų sprendimą: pakreipti pokalbį apie tai, kaip galima patenkinti kliento poreikius. Ieškant problemos sprendimo, reikia stengtis atsidurti kliento pusėje. Siekti, kad kliento priešiškumas virstų teigiamomis emocijomis“, – teigia J. Mileškienė.

Klientas kiekvieną situaciją vertina iš savo patyrimo ir suvokimo pozicijos. Tik noras suprasti, gerbti bei įsiklausyti į kliento subjektyvią nuomonę gali mums padėti susitarti. J. Mileškienė pastebi, kad labiausiai piktą klientą nuramina pripažinimas, kad, matyt, yra priežasčių, dėl ko klientas taip sako, elgiasi.

Veiksmų planas, susidūrus su piktais klientais

Venkite klientų išsakytą kritiką priimti asmeniškai. „Svarbiausia pripažinti kritikos sukeltą diskomfortą ir greitai sutelkti dėmesį į tai, ko iš to galima pasimokyti. Kai esame pasiryžę naudoti kritiką kaip priemonę tobulėti, tuomet atskirti puolimą nuo naudingos kritikos tampa kiek lengviau. Mes negalime kontroliuoti, kaip savo kritiką pateikia kiti, tačiau galime kontroliuoti tai, kaip ją priimame patys“, – pataria J. Mileškienė.

Pokalbio pabaigoje pašnekovės paprašėme pateikti rekomenduojamą veiksmų eigą, ką reiktų daryti, susidūrus su piktu klientu ir siekiant jį nuraminti. Manager.lt Akademija vadovė mielai pasidalijo savo patarimais.

• Išlikti ramiam, neperimti kliento emocijų. Parodyti, kad girdi, pripažinti, kad yra priežasčių, dėl ko klientas taip teigia, elgiasi.
• Nesiginčyti su klientu. Leisti išsikalbėti, stengtis suprasti, ką jis nori pasakyti.
• Padėkoti, parodyti, jog vertinate, kad klientas kreipėsi į jus. Jeigu reikia, atsiprašyti, kad situacija sukėlė klientui neigiamų jausmų.
• Aiškintis situaciją, klausti papildomos informacijos, vengiant spaudimo ir kaltinimų kliento atžvilgiu.
• Pažadėti nedelsiant imtis veiksmų problemai spręsti. Jeigu reikia, siūlyti sprendimo variantus, klausti kliento vertinimų. Įsitikinti, kad klientas patenkintas sprendimu.
• Apmąstyti, ko galima pasimokyti iš situacijos. Pasirūpinti, kad aptarnavimo klaidos ateityje nesikartotų.

Žurnalas: “BiznStart”

---

Jolanta Mileškienė veda mokymus temomis:

---

---

Vadovavimo ir lyderystės mokymai vadovams – Manager.LT lyderystės akademija

Emocinė inteligencija ir sėkmė

Vadovo – lyderio komunikacija komandoje

Pardavimų mokymai pardavėjams konsultantams

Sėkmingas pokyčių valdymas ir lyderystė

Daugiau mokymo sprendimų…

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Bendraudama su pardavimo srities darbuotojais pastebėjau, kad dauguma jų netrykšta džiaugsmu skambindami naujiems klientams arba kitaip – atlikdami taip vadinamus „šaltus“ skambučius. Štai ką jie sako apie skambučius naujiems klientams:

• “Aš nervinuosi, kai man reikia skambinti nepažįstamam klientui”
• “Atrandu krūvą kitų darbų, kad tik nereikėtų skambinti naujiems klientams”
• “Šaltų skambučių labai nemėgstu, nes jie neduoda jokios naudos”
• “Kiekvienąkart, kai turiu padaryt šaltą skambutį, aš įsitempiu”
• “Jaučiuosi blogai siūlydamas kažką nepažįstamam klientui”

Išties, šalti skambučiai yra nemaloni užduotis, jei juos atliekate įprastu būdu. Ar susimąstėte, kaip Jūs galėtumėte šaltus skambučius atlikti efektyviau ir produktyviau?

Keiskite požiūrį į skambinimą, keisis ir Jūsų elgesys bei pasitikėjimas savimi

Visiškai suprantama, kad Jūs, kaip ir dauguma pardavėjų, kurie daro šaltus skambučius, turbūt dar prieš pakeldami ragelį tikitės galimo pardavimo ar bent jau sutarto susitikimo su klientu. O kai mes pernelyg koncentruojamės į savo lūkesčius ir anksčiau laiko tikimės rezultato, imame baimintis ir jaudintis, kad mums nepavyks. Prieš pakeldami ragelį, pabandykite savo mintis sutelkti ties kitokiais dalykais. Pavyzdžiui, pasakykite sau: „skambindamas (-a) klientui, aš visų pirma siekiu sukurti bendravimo galimybę ir pelnyti kliento dėmesį bei pasitikėjimą. Pasitikėjimas leidžia mums toliau keistis informacija, ir tokiu būdu mes abu galime spręsti, ar galimas mūsų tolesnis bendradarbiavimas, t.y., ar šiuo metu klientui reikia to, ką aš siūlau, ar ne.“

Svarbu ne ką parduodate, o kaip parduodate

Įsivaizduokite, Jūs sėdite ofise, susitelkę kažką dirbate. Suskamba Jūsų telefonas, Jūs pakeliate ragelį ir girdite, kažkas Jums sako: „Laba diena, aš esu Lukas iš gyvybės draudimo bendrovės. Mes siūlome draudimą su garantuotomis palūkanomis. Ar ką nors girdėjote apie tai?“

Kokios mintys tuo metu šaus Jums į galvą? Turbūt kažkas panašaus į: „A, dar vienas gyvybės draudimo agentas. Kaip čia greičiau pabaigus su juo pokalbį…“ Kitais žodžiais tariant, Jūsų noras bendrauti baigiasi žodžiais „laba diena“, ir Jūs norite išvengti tolesnio pokalbio, o ką jau bekalbėti apie Jūsų norą gilintis, kiek pasiūlymas išties galėtų būti Jums naudingas.

Problema ta, kad žmonės, kuriems Jūs skambinate, greitai perpranta Jūsų mintis ir ketinimus. Jie tiesiog jaučia, kad Jums savo paties tikslai ir interesai rūpi labiau, nei tai, ko JIEMS reikia arba ko JIE nori, ir tai sukelia atmetimą. Kitaip šį reiškinį galima pavadinti „siena“. Kaip jos išvengti?

Nustatykite ir supraskite pagrindinę problemą, kurią galite išspręsti

Mums įprasta arba esame taip išmokyti, kad bendraudami su galimu klientu pirmiausiai kalbame apie save, savo kompaniją, produktą ar siūlomą sprendimą. Mes tarsi tikimės, kad mūsų pašnekovo situacija savaime siejasi su tuo, ką mes sakome. Ar gi netiesa?

Tačiau mūsų pasiūlymai ir sprendimai, neliečiantys potencialaus kliento pagrindinės problemos, kurią jis galbūt turi, nesulaukia tinkamo jo dėmesio. Daug kalbame apie save, o ne apie klientą, ir nieko gero iš to neišeina.

Žmonės neatsitveria „siena“, kai jaučiasi suprasti. Tik tada jie išlieka atviri ir mielai palaiko pokalbį su Jumis.
Kai skambinate klientui, nepradėkite – „Laba diena, mano vardas Lukas. Mūsų gyvybės draudimo bendrovė siūlo draudimą su garantuotomis palūkanomis. Norėčiau keletą minučių su Jumis pakalbėti apie tai“.

Tiesą sakant, net nekelkite telefono ragelio, kol pirmiausiai nenustatysite vienos ar daugiau problemų, kurias galėtų turėti Jūsų potencialūs klientai, ir kurias galėtų išspręsti Jūsų siūlomi sprendimai. Pavyzdžiui, kalbant apie gyvybės draudimo paslaugas, pagrindine problema įvardinti galime tai, kad darbo ir užtikrintų pajamų netekę žmonės draudimo paslaugas laiko ne pirmo reikšmingumo jų gyvenime, ir dėl šios priežasties net ir didelę riziką turintys asmenys atsisako pirkti gyvybės draudimo paslaugas, nors toks draudimas gali tapti vienintele svaria finansine parama nelaimės atveju.

Pradėkite dialogu, ne prezentacija

Suprantama, kad Jūs siekiate nustatytų pardavimo tikslų ir dėl to labai stengiatės parduoti. Lūkesčiai parduoti mus dažnai ir paskatina siūlomo produkto ar sprendimo prezentacijai, užuot įsigilinus į kliento problemas. Stenkitės sukurti abipusį dialogą, kuris įtrauktų ir paskatintų klientą natūraliam pokalbiui. Kaip?

Pradėkite pokalbį klausimu, susijusiu su pagrindine problema

Jei tvirtai žinote, kokias problemas Jūs sprendžiate, tuomet tikrai žinote, ką būtent pasakyti klientui, kai jam skambinate. Tai išties paprasta! Pradėkite taip: „Laba diena, Jums skambina Lukas. Galbūt galėtumėte man padėti vienu klausimu?“. Kaip reaguotumėte, jei tokio klausimo sulauktumėte Jūs? Tikriausiai atsakytumėte: „Kuo galiu padėti?“ arba „Taip, klausau jūsų…“. Taip reaguotų daugelis, nes tai – natūrali reakcija.

Kai Jūs prašote pagalbos, Jūs sakote tiesą, nes iš tiesų nežinote, ar galite jiems padėti spręsti jų problemas, ar ne. Šis „ėjimas“ turi būti grįstas nuoširdumu ir atvirumu. Kai išgirstate „Taip klausau, kuo gi aš jums galiu padėti?“, tada galite pradėti kalbėti apie pagrindinę problemą, kurią, tikėtina, turi Jūsų klientas. Taigi, Jūs galite atsakyti „Aš tik skambinu norėdamas Jūsų paklausti, ar netekus darbo ir užtikrintų pajamų, draudimas galėtų tapti svaria finansine parama nelaimės atveju?“ Kaip matote, šiame sakinyje nėra jokios produkto ar sprendimo prezentacijos, nieko apie Jus. Tai – žingsnis tiesiai į kliento pasaulį. Tokio klausimo tikslas – užmegzti pokalbį su klientu ir sukurti malonią atmosferą, kad potencialus klientas jaustųsi komfortabiliai. Senas šalto skambinimo būdas siūlo klausti daug klausimų apie potencialaus kliento verslą, jo situaciją. Deja, klientui tampa pernelyg akivaizdūs Jūsų užslėpti motyvai, ir tada Jūs atsiduriate ties „siena“. Galbūt ir sunku pradėti taikyti šias aukščiau išvardintas idėjas, tačiau laikui bėgant jūs galite išmokti kalbėti natūraliai, prisitaikant prie kliento. Kita vertus, tai ir tarpusavio pasitikėjimo kūrimo paslaptis.

Venkite kliento spaudimo

Klientas puikiausiai jaučia ir supranta net ir užslėptą spaudimą jo atžvilgiu. Pavyzdžiui, Jūsų entuziazmas pirmojo skambučio metu gali „pasiųsti“ žinutę apie Jūsų įsitikinimus, kad tai, ką Jūs parduodate yra labiausiai tinkama klientui. O Jūsų potencialus klientas tai supras kaip galimą spaudimą jo atžvilgiu, ir tai iššauks atmetimo reakciją. Klientas atsitvers „siena“.

Žmogų išties sudominti galite natūraliu pokalbiu. Lai Jūsų balsas skamba natūraliai, laisvai ir ramiai.

Kitas paslėpto spaudimo elementas – bandymas valdyti pokalbį ir pereiti į kitą pardavimo etapą.

Momentas, kai stengiatės nukreipti potencialų klientą į sekantį etapą pardavimo procese, sukelia pavojų, kad šis Jūsų veiksmas sumenkins kliento norą dalintis detalėmis apie jo situaciją. Be abejo, svarbu turėti pokalbio gaires ir punktus, tačiau lygiai taip pat svarbu leisti pokalbiui rutuliotis natūraliai. Tokiu būdu Jūs suteikiate laisvės klientui rinktis ir manyti, kad jis pats viską įvertino ir niekieno neverčiamas priėmė sprendimą pirkti.

Jolanta Mileškienė
Manager.LT Akademija vadovė

---

Pardavimo ir klientų aptarnavimo mokymai, kursai, seminarai, tyrimai ir straipsniai:

---

---

---

---

---

---

Vadovavimo ir lyderystės mokymai vadovams – Manager.LT lyderystės akademija

Emocinė inteligencija ir sėkmė

Vadovo – lyderio komunikacija komandoje

Pardavimų mokymai pardavėjams konsultantams

Sėkmingas pokyčių valdymas ir lyderystė

Daugiau mokymo sprendimų…

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Vienas iš svarbiausių komponentų, nulemiančių įmonės sėkmę – stipri, puikius profesinius įgūdžius turinti ir motyvuota komanda. Kaip vadovui motyvuoti savo darbuotojus taip, kad jie būtų orientuoti į tikslo ir rezultatų siekimą?

Unikali įmonė – unikalus motyvacijos modelis

Motyvuoti darbuotojus – tai reiškia siekti jų pasitenkinimo. Nėra sukurtų jokių darbuotojų motyvacijos standartų, tinkančių visoms organizacijoms, tačiau yra žinoma, kokie veiksniai žmones skatina veikti. Vienus žmones skatina tai, jog jiems įmonėje sudaromos galimybės pasinaudoti visais savo gebėjimais ir įnešti vertingą įnašą, galimybės patikrinti naujas, galbūt dar neišmėgintas idėjas.

Kitus asmenis skatina veiksmų laisvė priimant sprendimus, ar galimybės mokytis ir bręsti, karjeros perspektyvos, geri tarpasmeniniai santykiai su kolegomis, galimybė jausti bendrumą su jais. Vadinasi, patiems įmonių vadovams, atsižvelgiant į komandą, reikia susikurti unikalų darbuotojų motyvacijos modelį. Vadovas, kurdamas darbuotojų motyvacijos modelį turi išsiaiškinti, kas daro įtaką darbuotojų veiksmams, išsiaiškinti darbuotojų poreikius, asmeninius tikslus, taip pat įvertinti darbuotojo atliekamą darbą – darbo turinį, atsakomybes, įgaliojimus. Pasak Manager.lt akademijos vadovės Jolantos Mileškienės , viena didžiausių vadovų daromų klaidų – galvoti, kad motyvuoti darbuotojus galime tik pinigais ar materialine nauda. Žmogus turi tiesiog gerai jaustis dirbdamas toje įmonėje ir būti įvertintas. Dėl to rekomenduojama naudoti ir materialinį, ir nematerialinį darbuotojų motyvavimą.

Komandai reikia teigiamų emocijų

Taip, komandai būtina kasdien patirti teigiamų emocijų, kurios leistų atitrūkti nuo patiriamo streso, įtampos ir motyvuotų siekti rezultatų. Teigiamas emocijas suteikia ne tik pinigai. Ne piniginių komandos motyvavimo priemonių yra daug, vienos populiariausių – įmonių korporatyvinės šventės, individualūs sveikinimai, pagyrimai už gerus rezultatus, bilietai į sporto renginius ar premjeras, ypatingas mėnesio titulas. Taip pat įmonės taiko tokias motyvavimo priemones kaip: galimybė gauti iš įmonės paskolą asmeninėms reikmėms, nuolaidos įmonės produktams ar paslaugoms, reprezentacinės išlaidos, mokymosi subsidijos, klubų, baseinų, sveikatingumo procedūrų apmokėjimas, trumpos poros dienų atostogos poilsiavietėje, galimybė vieną dieną pabūti.

Tačiau J. Mileškienės teigimu, reikia nepamiršti: kas efektyvu vienoje organizacijoje, kitoje gali būti neefektyvu. Svarbu kontekstas, kaip motyvacinės priemonės naudojamos, kaip priimamos pačių darbuotojų, kokia įmonės kultūra, vertybės. Motyvacija priklauso ir nuo asmeninių konkretaus darbuotojo lūkesčių. Pavyzdžiui, nemokami pietūs savaitei bus priimti pozityviai, jeigu šie pietūs tikrai to verti. Sveikinimai nuo vadovų bus veiksmingas būdas, jeigu tai nėra „tušti žodžiai“, o nuoširdus pasveikinimas, pagrįstas kasdieniu vadovų pagarbiu elgesiu su darbuotojais. Individualus skatinimas bus veiksmingas, jeigu įmonėje vyrauja sveika konkurencinė aplinka, aiškūs vertinimo kriterijai, nėra asmeniškumų. Kitu atveju, jie skatins tarpusavio nesutarimus, pavydą, nepasitikėjimą. Kai kurias iš motyvacinių priemonių būtų galima laikyti tiesiog įprastinėmis darbo priemonėmis, pavyzdžiui, tarnybinį automobilį arba telefoną, tačiau jei organizacija leidžia savo darbuotojui šiomis priemonėmis naudotis ne tik tiesioginių funkcijų atlikimui, bet ir asmeninių poreikių tenkinimui, šie darbo įrankiai gali tapti reikšmingomis skatinimo priemonėmis. „Teko bendradarbiauti su viena įmone, kurios darbuotojai labai jauni, jie tarpusavyje labai intensyviai bendrauja, o kiekvieną penktadienį kolektyvas kažkur kartu leidžia laisvalaikį. Taip stiprinama komanda, patirdami teigiamas emocijas jie motyvuojami. Daug priklauso nuo paties vadovo, nes būtent jis sukuria tą atmosferą, pasiūlo tam tikras vertybes. Pagal tai ir formuojasi tam tikri nepiniginio motyvavimo principai“, – pasakojo J. Mileškienė.

Efektyvi komunikacija stiprina ryšius

Vieno po kitų kylančių verslo centrų tikslas taip pat motyvuoti nuomininkų darbuotojus centruose įrengiant poilsio, sporto zonas. Kai žmonės dirba labai įtemptai, juos tikrai motyvuoja galimybė atsipalaiduoti.

Dažnai įmonės, kaip motyvacinę priemonę, taiko galimybę darbuotojui lankyti mokymus ar kursus, tačiau dažnai įmonės apmoka tik tiesiogiai su darbu susijusius kursus. Kai kurie darbuotojai norėtų augti kaip asmenybės, dėl to galimybė mokytis dalykų, kurie nebūtinai susiję su atliekamu darbu – būtų paskata darbuotojui, o įmonei nauda, nes siekiantis augti darbuotojas plečia savo galimybių ribas. Tuo labiau, kad galima sudaryti abipusius susitarimus prie darbo sutarčių. J. Mileškienės teigimu, vadovo elgesys taip pat turi didžiulės įtakos darbuotojų motyvacijai ir veiklos rezultatams. Didžiausia vadovų klaida – mažas bendravimas, kontaktas su komanda. Jei darbuotojai negauna atgalinio ryšio, vadovo atsako į nuomonės išsakymą, jie jaučiasi neįvertinti. Jiems kyla klausimas, koks tikslas stengtis? Dėl neefektyvios komunikacijos darbuotojas negali įvertinti, koks jo vaidmuo organizacijoje, ar tinkamai atlieka savo darbą. Tuomet nukenčia ir darbuotojų pasitikėjimas savimi.

Dažniausios priežastys, dėl kurių darbuotojai būna nepatenkinti savo darbu, patiria įtampą ir krenta jų motyvacija yra šios:

• Darbuotojo vertinimas pagal neaiškius vertinimo standartus, kriterijus. Darbuotojas turėtų jausti ir suvokti, kad kriterijai, pagal kuriuos yra vertinamas jo darbas, yra įtakojami paties darbuotojo.
• Neaiškiai apibrėžti, skirtingai vadovo ir pavaldinio suprantami tikslai, pareigos, atsakomybės;
• Neapibrėžti veiklos procesai, dėl ko kyla įtampa, vėliau perauganti į konfliktus;
• Darbų, atsakomybių pasidalijimo neapibrėžtumai, neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, funkcinis nesuderinamumas
• Vizijos ir krypties neturėjimas trukdo darbuotojui efektyviai dirbti siekiant iškeltų tikslų, dėl ko vadovas lieka nepatenkintas pavaldinio darbu;
• Vienpusė komunikacija, grįžtamojo ryšio nebuvimas įneša nesusipratimų, dėl ko vėliau kyla konfliktai;
• Neryžtingi vadovo veiksmai, sprendimų vilkinimas, kuris įtakoja pavaldinių darbą;
• Vertybinių nuostatų nesuderinamumas.

Ne mažiau svarbus ir darbo turinys

Pats darbo turinys taip pat turi motyvuoti darbuotoją ir skatinti tobulėti. Vadovas turi domėtis, ar darbuotojui veikla įdomi, įvairi, kaip jis vertina darbo apimtį, krūvį, reikalavimus. Jei vadovas pažeria tik kritiką, per ilgą laiką darbuotojas patiki, kad viskas blogai. Didelę įtaką daro ir neaiškumas, kai žmogus nelabai suvokia savo vaidmens organizacijoje. Jei kolektyvo nariai arba kiti žmonės aiškiai nesuvokia, kas už ką yra atsakingas, atsiranda trintis, kyla konfliktai, mažėja motyvacija.

Jei norite motyvuoti savo komandą, įtraukite juos į organizacijos veiklą, kalbėkitės, kas reikšminga organizacijai, suteikite darbuotojams informacijos apie įmonės veiklą, rezultatus, planus, kas sekasi, kas nesiseka, kiekvienas turi teisę pasisakyti ir būti išgirstas. Labai padeda, kai dirbantys žmonės vieni kitus gerai pažįsta, tad labai svarbus pabuvimas kartu neformalioje aplinkoje.

Vadovas turi suvokti, kad jo svarbiausias vaidmuo – įkvėpti ir motyvuoti savo darbuotojus, turėti ir perteikti savo viziją. Jeigu vadovas neturi savo vizijos, ko nori, ko siekia ir negali to perteikti komandai – bus sunku. Būtent vadovas meta iššūkį darbuotojams ir kviečia juos būti novatoriškais bei kūrybiškais. Vadovas taip pat turėtų demonstruoti tikrą, nuoširdų rūpinimąsi darbuotojų poreikiais ir jausmais. Vadovas turėtų stengtis vadovauti ne visai komandai kaip kolektyvui, bet atsižvelgti į kiekvieną darbuotoją kaip asmenybę. Šis asmeninis dėmesys kiekvienam iš darbuotojų yra pagrindinis elementas, skatinantis darbuotojus dėti pačias didžiausias jų pastangas veikloje – tuomet bus ir galimybė parinkti efektyviausias motyvacijos priemones.

---

Lyderystės ir vadovavimo mokymai, seminarai, kursai ir tyrimų:

---

---

---

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Esant sunkmečiui, jau ne viena įmonė taupydama atsisakė įvairių renginių, skirtų savo darbuotojams. Matyt, to paties likimo gali sulaukti ir vasaros renginiai, kurie paprastai skiriami geresniam darbuotojų tarpusavio pažinimui, glaudesnių santykių ir bendradarbiavimo įmonėje skatinimui bei stiprinimui.

Kita vertus, įmonės, kurios savo praktikoje efektyviai išnaudoja komandinio darbo privalumus, ir toliau skirs lėšų šiai veiklai stiprinti. Galbūt kiek mažiau, tačiau skirs.

Kodėl?

Sėkmingų įmonių praktika rodo, kad siekdamos kelti darbuotojų veiklos efektyvumą, jos vis dažniau pasitelkia komandinį darbą ir plokščios organizacijos struktūrą. Tokios organizacijos įžvelgia ir supranta, kad tiek efektyvi komunikacija, tiek bendradarbiavimu sukurtas sinergijos efektas leidžia organizacijai žinoti daugiau, nei reikalauja šiandieninė situacija, o veiklos laisvės ir atsakomybės suteikimas didina darbuotojų pasitenkinimą darbu ir geresnius jų veiklos, o tai reiškia, ir visos organizacijos, rezultatus.

Iš kitos pusės, imkime šiandieninę ekonominę situaciją, kai mažėjant gamybos ir pardavimo mastams, kompanijos yra priverstos priimti sprendimus dėl darbuotojų mažinimo. Įmonėje, kurioje atleidžiami darbuotojai, net ir likusieji išgyvena netikrumą ir baimę dėl savo ateities. Dėl to gali stipriai kristi darbuotojų efektyvumas, „atšąla“ ir pačios įmonės gyvybingumas. Komandos stiprinimo renginys gali padėti likusiems darbuotojams žengti naują etapą, juos motyvuoti ir sutelkti įmonės labui. Buvimas kartu ir tarpusavio pasitikėjimas suteikia saugumo jausmą, laidžia lengviau įveikti sunkumus.

Tarkime, Jūs nusprendėte surengti komandos stiprinimo renginį. Tad kokį biudžetą skirti ir kaip jį efektyviai išnaudoti?

Greičiausiai šių metų biudžeto galimybės bus kur kas mažesnės. Ir tai – ne bėda. Visų pirma – renginių mažėja, todėl ir sodybų paslaugų, maitinimo paslaugų bei kitų pramogų kainos tapo patrauklesnėmis. Antra – ar būtina mokymą organizuoti būtinai sodyboje arba salėje? Visoje Lietuvoje yra puikių miško urėdijų prižiūrimų ir tvarkomų vietovių, aikštelių. Tereikia suderinimo su vietine urėdija ir noro atsakingai elgtis gamtoje.

Trečia – niekas taip nesuartins komandos, kaip maisto ruošimas drauge. Beje, tai irgi galėtų būti viena iš mokymo dalių: kaip filtruoti ežero vandenį, kad jis būtų tinkamas gerti; Kaip užkurti laužą teturint vienintelį degtuką; Kaip išvirti ant laužo tikrą kareivišką košę arba aromatingą ir skanią arbatą iš miške surastų žolelių… Skamba banaliai? Patikėkite, Jūsų komandai būtų ko mokytis iš patyrusių ir kvalifikuotų instruktorių, kurie yra specialiai pasiruošę rengti mokymus gamtoje ir turi specialų žmonių grupių ugdymo bei komandos formavimo išsilavinimą. Dalyvių įsitraukimas ir azartas – garantuoti!

O dabar apie efektyvumą.

Iš tiesų, efektyvus komandinis darbas reikalauja konkrečių kiekvieno komandos nario kompetencijų ir įgūdžių, tokių kaip:

• Bendradarbiavimas – pasiruošimas padėti komandos nariams ir palaikyti komandos dvasią, lojalumo komandai jausmą, atsakomybės jausmą, gebėjimas įvertinti bei pasiskirstyti darbus ir turimus resursus tarp kolegų, atsižvelgiant į jų žinias, sugebėjimus, savybes.
• Tikslo siekimas – gebėjimas derinti bendrus ir individualius tikslus, nuoseklus, kryptingas ir ryžtingas bendrų tikslų siekimas, tiek tikėjimas tikslo pasiekimu.
• Komunikavimas – gebėjimas aiškiai reikšti savo mintis ir idėjas, užmegzti ir palaikyti kontaktą su žmonėmis, palaikyti ir tinkamai reaguoti į grįžtamąjį ryšį, būti tolerantiškam ir gerbti kitus papročius, požiūrius bei vertybes.
• Sprendimų priėmimas – gebėjimas pritaikyti įvairius grupinio sprendimų priėmimo metodus, įvertinant jų padarinius ir riziką. Gebėjimas pagrįstai argumentuoti, būti geru derybininku.
• Lyderystė – pasitikėjimas savo ir kitų jėgomis, randant ir realizuojant naują veiklą, keliant ambicingus tikslus sau ir kitiems, entuziastingai, atkakliai ir energingai įgyvendinant tikslus ir skleidžiant idėjas.
• Atvirumas pokyčiams – mokėjimas priimti iššūkius, palaikyti naujas iniciatyvas ir inicijuoti pokyčius, elgesiu prisitaikant prie kintančios aplinkos.
• Žinių valdymas – gebėjimas perimti kitų žinias ir patirtį, tiek dalintis savo žiniomis ir patirtimi bei palaikyti kitus jų tobulėjimo kelyje.
• Konfliktų valdymas – gebėjimas atskleisti konflikto esmę, išsiaiškinti pagrindines konfliktą sukėlusias priežastis, atviras ir efektyvus abiejų konfliktuojančių pusių bendravimas, t. y., savo klaidų pripažinimas, emocijų kontrolė, konfliktinės situacijos nustatymas.

Taigi, svarbu įvertinti ir nuspręsti, kokių kompetencijų labiausiai trūksta Jūsų darbuotojams, ir pagal tai suformuoti mokymo tikslus bei parinkti mokymo metodus.

Kokios naudos gali atnešti komandos stiprinimo mokymai?

Tiek patiems dalyviams, tiek vadovams mokymai leidžia pamatyti komandos įvairiapusiškumą ir galimybę tai panaudoti įmonėms tikslams (tyrimais įrodyta, jog skirtingo mąstymo ir pažiūrų asmenys komandoje dirba kur kas efektyviau).

• Dalyviai stiprina pasitikėjimo savimi ir savo kolegomis jausmą.
• Gilinamas tarpusavio supratimo ir tarpusavio palaikymo, pagalbos jausmas.
• Atskleidžiami žmonės, kurie gerai dirba padidinto streso situacijose, ir kurie ne.
• Galimybė sumažinti trintį ir nesutarimus darbo grupėse.
• Galimybė mokytis ir patirti naujų, įdomių dalykų neįprastoje aplinkoje!

Kaip pasiekti, kad mokymui skirtos lėšos atneštų naudos?

Pirmas ir svarbiausias dalykas – mokymo tikslų apibrėžimas (kodėl rengiamas, kokie tikslai ir kokio rezultato tikimasi). Jeigu reikia – atlikti tyrimus (situacijos komandoje, klimato, 360 ir pan.)
Antras – tikslinių dalyvių apibrėžimas (kam skirtas renginys, auditorijos pobūdis, numatomas kviečiamų žmonių skaičius ir pan.).
Trečias – biudžeto dydis. Atsižvelgiant į tai, kuriamas optimalus, tikslus atitinkantis mokymo formos ir turinio sprendimas, mokymo įgyvendinimo metodika.
Ketvirtas – mokymo efektyvumo įvertinimas ir grįžtamojo ryšio suteikimas vadovybei – mokymo metu pastebėtų stipriųjų pusių ir trukdžių komandinio darbo palaikymui ir stiprinimui organizacijoje aptarimas.

Jolanta Mileškienė
Manager.LT Akademija vadovė

---

Lyderystės ir vadovavimo mokymai, seminarai, kursai ir tyrimų:

---

---

---

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

“The Spartans do not ask how many but where they are”  (Agis II) –  Spartiečiai neklausia, kiek jų [priešų], o kur jie yra.

Su kuo tai valgoma?

Nuo senų laikų kariuomenėse didžiai buvo vertinami daliniai, kuriuos apibūdindavo viena jų savybė – cohesion (rišlumas). Jie patirdavo mažiausiai nuostolių tuo pat metu pasiekdami geriausių rezultatų. Ilgainiui teoretikai nusprendė, kad tai, kas nulemia tokių dalinių sugebėjimus, yra savybių visuma, kurią jie pavadino Esprit-de-corps (dalinio dvasia, pranc.). Šio, dažnai fantomiško, idealo vaikėsi dauguma kariškių. Vieni daugiau, kiti mažiau sėkmingai. Taip jau nutinka dėl tos žmogiškos prigimties… Norėdami geriau, vadai padarydavo tik dar blogiau. Tačiau tie nedaugelis, kuriems pavykdavo išugdyti savo daliniuose tą didžiai trokštamą savybių kombinaciją, nuimdavo dosnų derlių.

Teikiami privalumai

Ką gi tokio gero duoda Esprit-de-corps? Negi išties verta eikvoti tiek jėgų ir laiko taip sunkiai apčiuopiamos idėjos gaudymui? Geriau už mane jus įtikins daug autoritetingesni autoriai. Klauzevicas (Carl von Clausewitz) mini tokias savybes kaip vieną iš būdų sumažinti „trintis“, atsirandančias karo lauke, arba konkurencinėje kovoje. Lindas (Williams S. Lind) teigia, jog tikrai sėkmingų operacijų/projektų išvis neįmanoma pasiekti be nors minimalios Esprit-de-corps. Boidas (John Boyd) ir kiti jo pasekėjai, tokie kaip Ričardsas (Chester W. Richards), pateikia įrodymus, kad tinkama dalinio dvasia palengvina ir pagreitina vadovavimo ciklą (OODA ciklą).

Trumpai tariant, dalinys arba verslo pasaulyje – firma/įmonė, turinti gerą Esprit-de-corps, daug greičiau priiminės sprendimus, sklandžiau juos įgyvendins, bus atsparesnė rinkos, konkurentų, kitiems išorės ir vidaus pokyčiams. O tai, savaime užtikrina didesnį pelningumą. Galų gale, gera dvasia pagerina vieną iš svarbiausių šiais laikais faktorių – darbuotojų lojalumą.

Kas sudaro Esprit-de-corps?

Krisas Maknabas (Chris McNab), būdamas SAS (Special Air Service) kariškiu, skyrė didelį dėmesį Esprit-de-corps palankių sąlygų kūrimui. Savo knygose apie Antrojo Pasaulinio karo bei modernių kariuomenių specialiuosius padalinius jis aiškiai išskiria tam tikrus bruožus, būdingus visų šių dalinių ypatingai dvasiai:

• Savo išskirtinumo, profesine prasme, suvokimas. Specialiųjų pajėgų karių ruošimui buvo skiriama kur kas daugiau laiko, jėgų ir išteklių.
• Savo tarpusavio palaikymo, draugystės, netgi broliškumo suvokimas. Kariai kovojo ne tik už savo tėvynę bet ir už savo draugus – „ginklo brolius“.
• Savo aprūpinimo išskirtinumo suvokimas. Kadangi kariams skiriamas laikas ir pinigai pranokdavo reguliariųjų dalinių standartus, todėl ir aprūpinimas ginklais, maistu, uniformomis, papildymas kadrais būdavo operatyvesnis ir dėmesio jam skirdavo daug daugiau.

Taigi, remiantis aukščiau išvardintais dalykais, pabandykime apibendrinti iš ko susidėtų jūsų įmonės dvasia. Jau minėjome, kad tai – kompleksiškas „patiekalas“. Tačiau Krisas Maknabas neišvardijo kai kurių elementų, kurie jam atrodė savaime suprantami. Pasistengsime įtraukti ir juos. Pagrindinis ingredientas – tinkamas vadovavimas ir geri lyderiai. Tai tarsi sėkmingos veiklos pamatai bet kuriai firmai. Be valdymo, kuriam būdingas nuosaikus kontrolės, planavimo, motyvavimo ir kitų priemonių pasirinkimas bei šiandien taip nuvertinamo žmoniškojo faktoriaus supratimas, visas tolimesnis triūsas užtikrintai nueis veltui. Jeigu lyderiai/vadovai nemoka naudoti ir valdyti savo bei kitų emocijų, neįstengia arba nenori nusileisti ir būti „vadu tarp žmonių“, bet koks bandymas sukurti Esprit-de-corps yra neišvengiamai pasmerktas žlugti. Todėl būtina turėti vieningą valdymo sistemą ir vadovus, žengiančius bendra linkme, besistengiančius sukurti tinkamą klimatą įmonėje, kuris leistų vadovams pilnai išnaudoti tiek savo, tiek savo pavaldinių sugebėjimus, įgūdžius ir talentus.

Dar reikia pridėti atitinkamą kiekį gero komandinio darbo, bei komandos palaikymo ir ugdymo. Sveikas požiūris į veiklą komandoje, komandinį sprendimų priėmimą bei atitinkama savitarpio pagalba sukuria būtiną dirvą ir leidžia darbuotojams pilnai atsiskleisti ir susilieti su kolektyvu.

Galiausiai galima (bet nebūtina) pridėti kelis prieskonius. Pasak Harto (B. Liddell Hart) Esprit-de-corps stiprinama išskirtinumą pabrėžiančiais elementais. Tai gali būti Jūsų firmos uniforma, išskirtinės motyvavimo priemonės, kompanijos tradicijos ir kt.

Kodėl ir karo vadams taip dažnai nepavykdavo įdiegti Esprit-de-corps? Arba kodėl laukiamas rezultatas stipriai skirdavosi nuo lūkesčių? Ogi labai paprasta. Negalima pagaminti patiekalo naudojant vien tik prieskonius.  Argi nekeista tikėtis, kad firma bus vieninga ir jausis „kietai“ vien tik dėl naujos uniformos, kai tuo tarpu daugeliui nepatinka naujas arogantiškas skyriaus vadovas? Jokia firmos šventė, net ir pati prabangiausia, nekompensuos blogo darbo organizavimo, priešiškos atmosferos, neaiškių ir nesuprantamų nurodymų. Jeigu pamatai sukriošę arba jų išvis nėra, stogo neuždėsi.

Tačiau, jeigu jūs jau turite puikius vadovus, ir esate subūrę darnią komandą, telieka pagardinti jūsų patiekalą citrininės melisos lapeliu – išskirtinumu.

Istoriniai blyksniai

Pažvelkime atgalios, pabandykime surasti pavyzdžius, kurie išskiria dalinius, turinčius aukštą Esprit-de-corps. Pats žymiausias ir, turbūt, daugiausiai apdainuotas pavyzdys – nedidelės Spartos kariuomenės mūšis prieš persus Termopilų perėjoje. Kovodami prieš neįsivaizduojamą persvarą turintį priešininką, spartiečiai vis vien sugebėjo persams suduoti labai skaudžių smūgių ir  trimis dienomis uždelsti Kserkso suplanuotą Graikijos invaziją. Spartos karinės pajėgos ilgą laiką buvo tiek karinės galios, tiek ir Esprit-de-corps etalonu.

Gajaus Julijaus Cezario (Gaius Iulius Ceasar) mūšis prieš gerokai jo pajėgas viršijančius galus ties Alezijos miestu yra kitas tokios dvasios pavyzdys. Cezaris, kaip tai aiškėja iš jo paties atsiminimų bei kitų žmonių atsiliepimų apie jį, skyrė ypatingą dėmesį tinkamos dvasios sudarymui ir palaikymui savo legionuose.

Anglų pergalės Kresi (Crécy, 1346), Puatjė (Poitier, 1356) ir Azenkuro (Agincourt, 1415) mūšiuose tik užtvirtino pajėgų dvasios svarbą karyboje.

Vėlesni amžiai pateikė vis daugiau ir daugiau tokių pavyzdžių. Būtent dėl to Esprit-de-corps paieškos ir tapo vos ne Šv. Gralio medžiokle.

O kaipgi verslo pasaulyje? Argi tuomet, kai kalba eina apie pinigus, resursus, rinkas ir prekes, mes galime sau leisti vertinti savo „pajėgų“ dvasios stiprumą?

Pažvelkime į konkurencinę kovą vykusią tarp McDonald ir Max greito maisto restoranų tinklų Švedijos šiaurėje. Švedijos kompanija Max, kaip ir dauguma skandinavų, garsėjo dideliu rišlumu (cohesion) ir savęs suvokimu. Be abejo, Max turėjo ir kitokių faktorių savo pusėje, tačiau nemenką vaidmenį atliko ir darbuotojų kolektyvo dvasia stojant į „mūšį“ su pasauliniu gigantu McDonald.

Norint, tokių pavyzdžių galima pririnkti visą enciklopediją, tačiau svarbiausia suvokti, kad šiuolaikiniame versle, kaip ir šiuolaikinėje karyboje, vienas iš svarbiausių pergalės faktorių – žmoniškieji resursai ir jų tinkamas panaudojimas, tame tarpe ir Esprit-de-corps ugdymas.

Kaip to pasiekti?

Tobulinti vadovavimo sistemą, ugdyti ir skatinti turimus lyderius, globoti komandinį darbą, ir skirti tinkamą dėmesį vienybę kuriančioms motyvacinėms priemonėms. Atminkite, Esprit-de-coprs neatsiranda per vieną dieną, ir jai sukurti tikrai nepakanka šeštadieninio suėjimo bare. Tinkamos dvasios, savitumo ir vienybės pasiekti galima tik per ilgą laiko tarpą ir naudojant visas priemones sąmoningai bei kryptingai.

Ugnius Vaišnora
Manager.LT Akademija

Šaltinis: Vakarai.LT

---

Lyderystės ir vadovavimo mokymai, seminarai, kursai ir tyrimų:

---

---

---

---

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Efektyvus užduočių delegavimas – svarbiausia vadovo darbo sritis.

Ko galima pasimokyti iš NATO „Penkių punktų įsakymo“ formos?

Užduočių delegavimas dažnai klaidingai suvokiamas kaip vadovavimo priemonė. Deja, pats delegavimas nėra priemonė, o tiesiog paties vadovavimo esmė. Tas, kuris nedeleguoja atsirandančių užduočių, t.y., atlieka jas pats – nevadovauja.

Delegavimas yra svarbi vadovavimo proceso dalis. Ši dalis turi savo atitinkamas priemones, palengvinančias patį delegavimo – užduočių „nuleidimo“ – procesą.

Kaip matome pav. 1, delegavimo instrumentai yra viena iš formaliojo vadovavimo sudedamųjų. T.y., kiekvienas formaliai paskirtas vadovas, netgi jei jis nėra lyderis, gali naudoti, gerinti ir tobulinti užduočių perdavimą savo pavaldiniams.

Kuo delegavimas toks išskirtinis? Kodėl jis yra svarbus? Išties viskas labai paprasta ir elementaru. Prisiminus John Boyd (JAV) OODA ciklą Observation – situacija, Orientation – analizė, Decision – sprendimas/planavimas, Action – vykdymas), kuris nusako sprendimo priėmimo ir jo įgyvendinimo procesą, paaiškėja, jog nesvarbu koks genijus bebūtų vadovas, nesvarbu kokį „Synergy“ efektą yra pasiekusi įmonei vadovaujanti komanda, visi jų genialūs planai sudūžta kaip stiklo pilys, vos tik perėjus prie realaus planų įgyvendinimo.

Kitaip sakant, jeigu vadovas (tiek asmeninio, tiek kolektyvinio sprendimo atveju) nesugeba persakyti savo padaliniams, ką jie turėtų padaryti, net ir „napoleoniškas“ planas gali taip ir likti neįgyvendintas. Sulyginkime kompaniją su žmogaus kūnu: galva būtų be jokios abejonės vadovybė, na o rankos, kojos, ir kita – departamentai ar skyriai. Žmogaus nervai – tai delegavimo priemonė, nes būtent jais reikiamos užduotys patenka į reikiamas dalis. Įsivaizduokite, jog jūsų smegenys Mikelandželo, tačiau nervinė sistema – visai pakrikus. Sumanysite nutapyti Siksto koplyčios freską, o krutėti ims ne jūsų rankos, o, tarkim, kojų pirštai, atliekantys visai ne tai, ką įsivaizdavo smegenys. Rezultatas, be jokios abejonės, vargiai ar primins šedevrą.

Tad ar yra būdas, kuris užtikrintų, kad visa reikalinga informacija pasiektų mus dominantį žmogų, darbuotoją? Kariuomenė buvo tiesiog priversta surasti tokį būdą, kadangi neįvykdytas sumanymas kare reiškia toli gražu ne klientų praradimą, pelno mažėjimą ir netgi ne bankrotą, o žmonių gyvybes. Per daugelį metų karyba išgrynino užduočių delegavimo priemones, ir taip atsirado NATO „penkių punktų įsakymo“ forma, kurią galima taikyti ir verslo pasaulyje.

Tam, kad vadovas ramiai galėtų eiti miegoti, o darbuotojas nesinervintų dėl neaiškių nurodymų, vadovas savo darbe gali naudoti NATO „penkių punktų įsakymo“ formą, kaip pagalbinę priemonę, siekdamas pagerinti delegavimo kokybę. Šiuose penkiuose „įsakymo“ punktuose galima surašyti arba per juos perteikti visą įmanomą informaciją, kuri gali sietis su užduotimi. Didelė dalis informacijos nėra tiesiogiai būtina, tačiau karinė patirtis parodė, kad šiuos duomenis turėdamas pavaldinys veikia daug produktyviau ir yra lengviau motyvuojamas.
Tad apžvelkime šiuos penkis punktus.

NATO „5 punktų įsakymas“

• Situacija
• Uždavinys
• Vykdymas
• Aprūpinimas
• Vadovavimas ir ryšiai

Situacija.

Šiame punkte vadovas gali pasižymėti ir vėliau perteikti pavaldiniui viską, kas siejasi su bendra situacija, konkurentais, padėtimi firmos viduje ir rinkoje. Ši informacija yra skirta tam, kad darbuotojas veikdamas savo atsakomybės ribose, galėtų imtis iniciatyvos ten, kur to reikalauja situacija. Žinodamas bendrą padėtį, žmogus visada lengviau priima pokyčius, nurodymus ir geriau suvokia vykdomų darbų būtinybę.

Uždavinys.

Ši dalis nusako, koks uždavinys iškeltas visam skyriui, t.y., ir vadovui, kuris rengia šį „sakymą“. Tai padeda darbuotojui suprasti viso departamento ar skyriaus darbo svarbą ir vietą strateginiame visos firmos plane.

Vykdymas.

Čia vadovas iš pradžių bendrais bruožais nurodo būsimų veiksmų pobūdį, planą. Toliau jis duoda konkrečius nurodymus kiekvienam skyriui ar darbuotojui atskirai. Šios užduotys aiškiai parodo kiekvieno darbuotojo vietą ir funkciją vadovo arba viso padalinio/skyriaus bendrai patvirtintame strateginiame plane. Šioje dalyje ypač svarbu yra tai, jog vadovas perduodamas konkrečias užduotis privalo atsakyti į penkis klausimus KAS? KĄ? KADA? KUR? KODĖL? T.y., kas atlieka šią užduotį? Ką konkrečiai tas konkretus darbuotojas atlieka? Kada jis tą užduotį turi atlikti (iki kada, per kokį laiko tarpą ir pan.)? Kur bus atliekama ši užduotis? Na ir galiausiai, kodėl ši užduotis turi būti atlikta? Manau, nereikia net aiškinti, kokią motyvacinę vertę darbuotojui turi pastarojo klausimo atsakymas. Tik atsakydamas į visus šiuos klausimus, vadovas užtikrina, kad gyvybiškai svarbi informacija, skirta darbuotojui, skyriui ar padaliniui, tikrai bus perteikta.

Aprūpinimas.

Šioje dalyje vadovas nurodo, kokie ištekliai/resursai bus suteikti darbuotojams, skyriams ar padaliniams, kad jie galėtų sėkmingai atlikti paskirtas užduotis.

Valdymas ir ryšiai.

Skirta paminėti visus galimus reikalingus ryšius ir kontaktus su kitais įmonės darbuotojais ar vadovais; Kam pateikti ataskaitas ir atsiskaityti už rezultatus; Taip pat pateikiama informacija apie vadovybės pasikeitimus, laikinų vadovų ar projektus koordinuojančių vadovų paskyrimus ir pan.

Būtina suprasti, jog šie penki punktai nėra visiška būtinybė. Jeigu vienas ar kitas punktas nepakito nuo paskutinio užduoties davimo ir nėra naujos informacijos perteikimui, tai nebūtina stengtis tą informaciją sukurti.

Pagrindinė taisyklė – NATO „penkių punktų įsakymo“ forma, kaip ir bet kuris kitas instrumentas ar įrankis, yra skirtas palengvinti darbą, o ne sukurti papildomo vargo.

Straipsnį parengė Manager.LT Akademija mokymų vadovas – konsultantas Ugnius Vaišnora

Remiantis šiuo principu vadovas gali užtikrinti gerą vadovavimą ir nebūdamas lyderiu.

Ugnius Vaišnora
Manager.LT Akademija

Šaltinis: Vakatai.LT

---

Geriausi mokymų, seminarų, kursų ir tyrimų pasirinkimai šia tema:

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Darbo aplinką mes dažnai įsivaizduojame kaip vietą, kur reikia elgtis racionaliai ir dalykiškai, galima būtų pasakyti – „šaltai“. Čia nėra vietos emocijoms. Emocijos ir nuotaikos dažnai suprantamos kaip iracionalus faktorius, kuris sujaukia sklandų įmonės darbą. Tačiau emocijos nebūtinai lydi iracionalų arba nenaudingą elgesį. Dažnai emocijos gali palengvinti darbuotojų adaptaciją organizacijoje ir daryti reikšmingą įtaką pozityvaus organizacijos klimato kūrimuisi bei vystymuisi. Kiekviena organizacija yra tarsi sistema, kur jos nariai yra tarpusavyje susiję, „surišti“. Žmonėms vienijantis į stabilias grupes, atsiranda emocinis įsipareigojimas vienas kitam ir organizacijai.

Emocinis įsipareigojimas organizacijai yra siejamas su darbuotojo emociniu prisirišimu, atsidavimu organizacijai ir identifikavimasis su organizacija (viso to pagrindas – pozityvūs jausmai, kylantys organizacijoje esant komfortiškai darbo aplinkai, draugiškam kolektyvui ir t.t.). Darbuotojų emocinis prisirišimas – tai specifiniai organizacijos ištekliai, kurie turi savo vertę kalbant apie organizacijos potencialą augti ir vystytis. Pavyzdžiui, išaugęs priklausymo organizacijai jausmas, dalijimasis tikslais ir vertybėmis, tarpusavio pasitikėjimas yra lydimi augančio darbo efektyvumo.

Be abejo, nereikėtų pamiršti, kad emocijos darbe gali turėti ir negatyvų poveikį. Emocijos, tokios kaip baimė, pyktis, neapykanta, gali griauti įprastą darbų tėkmę, griauti santykius bei sprendimų priėmimą. Nepasitenkinimas darbu gali įtakoti mažesnį darbuotojo produktyvumą. Tyrimais įrodyta, kad kylant neigiamoms emocijoms, žmogaus mąstymas tampa mažiau lankstus, originalus ir įžvalgus. Žmogus neturi energijos ar intereso kurti, matyti naujas galimybes. Ir atvirkščiai, žmogus, besijaučiantis patikimai, saugiai ir „įsimylėjęs“ darbą, matys daugiau galimybių, generuos naujas idėjas ir priims protingus sprendimus.

Emocinis organizacijos gyvenimas, be abejo, yra kompleksas procesų, kurie turi teigiamus ir neigiamus aspektus. Todėl svarbu yra tai, kaip emocijos yra reiškiamos organizacijoje. Emocijos turėtų būti valdomos taip kaip ir laikas, kiti ištekliai. Nekontroliuojamos emocijos dažnai yra didelio streso padarinys. Mes negalime visada kontroliuoti streso, bet galime stengtis kontroliuoti tas emocijas, kurios jį gali sukelti. Štai keletas patarimų:

• Atkreipkite dėmesį į savo emocijas. Jos verčia jus koncentruotis į tai, kas vyksta aplink jus ir siejasi su jūsų atsaku konkrečioje situacijoje. Neignoruokite emocijų tikėdamiesi, kad situacija praeis. Ji nepraeis.
• Pirmiausiai nustatykite savo emocijų šaltinį. Ar tai pyktis, kylantis dėl blogos patirties praeityje? O gal baiminatės dėl to, kas vyksta dabar? Bandykite nustatyti ir suprasti, kas sukelia emocijas, nes šie atsakymai leis jums būti objektyvesniais.
• Išreikškite savo jausmus nerodydami priešiškumo. Pavyzdžiui, vietoj kaltinimo „tu supykdei mane, nes…“ geriau naudokite sakinį „aš jaučiuosi piktas, nes…“ Tai padės paaiškinti savo jausmus be kito žmogaus ar aplinkybių kaltinimo.

Emocijos yra darbo aplinkos dalis. Kai kurios emocijos yra vertingos verslo sėkmei. Pavyzdžiui, entuziazmas gali duoti produktyvių rezultatų. Tačiau darbuotojai, kurie vadovaujasi vien neigiamomis emocijomis, gali sužeisti save ir kompaniją.

Gitana Šimanauskaitė
Manager.LT Akademija

---

Lyderystės ir vadovavimo mokymai, seminarai, kursai ir tyrimų:

---

---

---

---

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

Šiandienos spaudoje, internete ir televizijoje, daug kalbama apie pokyčius. Pokyčiai sukelia chaosą ir jame reikia žmogaus  gebėjimo įžvelgti tai, kas yra aplinkui, koks yra poreikis ir atitinkamai pritaikyti veiksmus, kurie spręstų kylančias problemas. Tačiau spręsdami vieną problemą, sukuriame kitas problemas, kurios yra šiek tiek kitokios nei buvo prieš tai. Taip vyksta augimas. Jeigu visą šią koncepciją perkeltume į verslą, galime pastebėti tą patį, nes įmonės visada sprendžia problemas kažkam sukuriant vertę. Iš pirmo žvilgsnio visa tai labai paprasta ir suprantama.

Kol patenkinamas kliento poreikis, sėkmė lydi abi puses, tiek klientą, tiek ir verslą, tačiau kas vyksta, jei nors viena pusė pakeičia įprastus sprendimus? Jūs puikiai žinote patys… Tai atsitinka nuolat, nes verslo aplinka, verslo modelis nuolat kinta ir keičiasi, nes galbūt, paslauga naudojasi jaunesnė karta kuri orientuota į Internetą, galbūt atsiranda pašonėje naujas konkurentas, kuris pasiūlo tą pačią prekę pigiau ir daugelis kitų faktorių, kurie įtakoja Jūsų verslą. Tada kyla klausimas, ką daryti, kad priešiški „virusai” aplenktų įmonę ir veiklos rezultatai išliktų saugūs?

Paimkime keletą pavyzdžių, kuriuos sutinkame kasdien darbe. Pavyzdžiui, įmonės, kurios yra tik pradėjusios savo veiklą, paprastai stokoja pinigų verslo pradžiai, nes reikia lėšų marketingui, reikia talentingų žmonių, kurie generuotų idėjas, reikia lėšų socialiniam viešinimui, kad apie paslaugas ar prekes sužinotų ne tik kolegos, bet ir kiti žmonės. Jeigu savininkas pavargsta nuo nuolatinių krizių ir tai užsitęsia ilgai laike, įmonė palaipsniui praranda konkurencingumą, kur galų galiausiai miršta.

Kitos įmonės kurios suvaldė krizes, ieško būdų kaip maksimaliai padidinti pajamas ir pinigų srautus. Čia pastebime du vyraujančius verslo tipus, pirmas – kai verslas jau vykdomas gal 10-20 metų ir antras tipas-kai savininkai, kuria visą įmonių grupę.

Kokios čia dažniausiai pasitaiko klaidos?…

Panagrinėkime pirmą atvejį, tai įmonės kurios vykdo verslą gal 10-20 metų. Drąsiai galime sakyti, kad šios įmonės jau įvaldžiusios verslą Lietuvoje ir dažnai už jos ribų, tačiau per didžiulį darbų krūvį jos pamiršta atsigręžti į įmonės vidų, kad palaipsniui sukurtų vidaus kontrolės sistemą, per kurią būtų kontroliuojamas pelningumas, darbų rezultatas ir motyvacija. Paimkime situaciją iš gyvenimo, jeigu turime automobilį, kuris gerai atrodo iš išorės, tačiau viena variklio detalė yra susidėvėjusi ir ją būtina pakeisti. Kažkiek laiko galite važiuoti šia mašina, tačiau jos greitis mažėja ir galbūt naudoja daugiau degalų ir yra rizika, kad kelyje gali visiškai sustoti.

Sprendimo būdai gali būti įvairūs, vienas iš jų – pakeisti mašiną kita. Kitas būdas- važinėti į įvairius autoservisus ir klausinėti, ką daryti, kokią naują detalę nupirkti, kad paspartinti tos mašinos greitį ir pridėti kaip papildomą, tačiau taip didinama automobilio savikaina, o problema neišsprendžiama. Dar kitas būdas yra išardyti variklį, pakeisti detalę ir toliau saugiai važinėti, tačiau šis variantas kainuoja brangiau ir reikės daugiau laiko problemai išspręsti. Versle yra tas pats, ateina metas, kai naudojamą vidaus kontrolės sistemą reikia peržiūrėti iš esmės, patobulinti, kad verslas kurtų daugiau efektyvumo, o problemos nebesikartotų.

Pažvelkime į antrą atvejį – kai verslo modelis plečiasi į plotį, tai yra kuriamos vis naujos įmonės, tačiau nėra maksimizuojama teikiama vertė klientui. Taip įmonių grupė uždengia vienos įmonės nuostolius kitos įmonės pelnu, o tai reiškia, kad verslas praktiškai sukasi tame pačiame rate galbūt 5 ar 15 metų. Iš pirmo žvilgsnio viskas atrodo gerai, nes uždirbamos pajamos, yra pelnas ir verslas vyksta. Tai kuria saugumą, tačiau pamirštama, kad visos grupės veikla būtų sėkminga, reikalinga optimizuoti kiekvieną įmonę vertės klientui kūrimo prasme. Jei įmonė stovi vietoje ir ji neauga, tada praranda unikalumą rinkoje, nes praleido galimus pokyčius ir augimo galimybę. Jeigu turite verslą, pamastykite – kiek laiko sukasi verslo ratas tame pačiame lygmenyje?

Pasak verslo ir finansų analitikės Gintautės Černiauskės, verslas tampa sėkmingas tik tuomet, jeigu trumpalaikiai sprendimai perdengia ilgalaikę strategiją, o verslo varomoji jėga yra vizija, kuri perduodama per savininko matymą ir ją supranta darbuotojai. Vizija įgyvendinama per kasdienius pokyčius, kuriuos įmonė išgyvena tobulindama paslaugų ar prekių kokybę, kurdama vidaus kultūrą, patikimumą ir atsakomybę prieš klientą. Įmonės sėkmė visada yra apribota laike ir verslo greityje, todėl būtina turėti verslo žaidimo planą, kad bet kuriuo metu butų galima koreguoti sprendimus ir nukreipti sėkmės link.

Gintautė Černiauskė atlikdama verslo vertinimus pastebėjo, kur įmonėse formuojasi nuostoliai, kodėl jie atsirado, kokios jų šaknys, kokie verslo mokumo, apyvartumo, likvidumo, pelningumo rodikliai, koks verslo greitis, kokia įmonės vertė  bei efektyvumas. Tai apjungia visus įmonės lygius ir tarpusavio sąsajos tampa kaip įmonės gyslos, kuriomis teka gyvybiškai svarbi informacija reikalinga vadovams priimti verslo sprendimus. Įmonės veiklos įvertinimas tai tyrimas, kuris parodo, kur įmonė „serga” ir kokių „vitaminų” jai trūksta, kad panaikinti tuos modelius, kurie sunaudoja įmonės resursus, laiką ir pinigus. Čia panašu į tai, kai gydytojas išrašo vaistų receptą, kad pasveikti.

Atlikus veiklos įvertinimą (20 lapų įvertinimo ataskaitą) ir suteikus verslo konsultacijas, įmonei suteikiamos tikslios nuorodos, kaip pakeisti sprendimus jau dabar, kad uždirbtumėte didesnes pajamas ir pelną ateityje. Tai didžiulė vertė valdymo sprendimams priimti,  nes dar senovėje buvo sakoma „laikas yra pinigai”. Galima paprastai paskaičiuoti, kiek padidėtų įmonės vertė ir verslo greitis, jei įmonė tokias pačias pajamas uždirbtų per trumpesnį laiką nei dabar…

Gintautė Černiauskė
Manager.LT Akademija lektorė, verslo konsultantė

---

Gintautės Černiauskės veda verslumo, verslo pradžios ir verslo vystymui skirtus mokymus

---

---

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---

2020 birželio 11 d.

COVID-19 pandemija daugybei organizacijų visame pasaulyje sukėlė didžiulius iššūkius ir pokyčius. Iš pradžių sutelkę visas jėgas ir siekdami išlikti, šių dienų kontekste supratome, kad  COVID-19 nėra vienkartinis iššūkis, ir kad su tuo turėsime gyventi ilgesnį laiko tarpą. Tai – epocha, skatinanti pertvarkyti, adaptuoti įvairius organizacijos veiklos procesus, tame tarpe ir žmogiškųjų išteklių valdymo bei ugdymo. Kyla poreikis adaptuoti savo organizacijoje sprendimus, kurie padėtų valdyti kylančią žmonių psichologinę įtampą dirbant kintančio streso aplinkoje bei užtikrinti reikalingą darbuotojų ugdymą, komandinio darbo ir bendradrbiavimo dvasios palaikymą, tinkamai tarpusavyje derinant fizinio ir skaitmeninio (nuotolinio) mokymo(si) formas.

Maloniai kviečiame įmonių ir organizacijų vadovus, personalo, administracijos vadovus į gyvą susitikimą š.m. birželio 11 d. (ketvirtadienis), 13:30 val., Mokslo ir technologijų parko konferencijų salėje, kurio metu diskutuosime apie tai, kaip didinti komandos „atsparumą“ per COVID epochą, aptarsime žmogiškųjų išteklių valdymo ir darbuotojų ugdymo gaires 2020-2021-iesiems. Bus naudinga ir įdomu! Svečiuose turėsime puikius, profesionalius specialistus. Trumpą programos pristatymą rasite pridedamame kvietime.

Rūpinsimės Jūsų sveikatos saugumu, dėl to reikalinga išankstinė registracija iki 2020-06-08 d. Vietų skaičius yra ribotas. Esant dideliam susidomėjimui renginiu, jį pakartosime.

Maloniai laukiame Jūsų registracijos ir klausimų žemiau pateiktais kontaktais.

Pagarbiai
Jolanta Mileškienė
Manager.LT akademijos vadovė
CheckPoint 360^o grįžtamojo ryšio sertifikuota konsultantė
UAB Akrisida | Tel. Vilniuje 8 5 210 23 26 |Tel. Klaipėdoje 8 46 410 300

---

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI

---