Straipsnyje nagrinėjamos dvi temos:

I. Apmokėjimo už darbą sistemos
II. Kaip sėkmingai įgyvendinti organizacijoje atlyginimo sistemos keitimą


I. Apmokėjimo už darbą sistemos

Aprašydami atlyginimų sistemas, nedetalizuosime daugybės praktinių kiekvienos sistemos variantų. Mūsų tikslas – pateikti bendrą atlyginimų sistemų vaizdą, paliekant skaitytojui laisvę pereiti nuo bendro prie atskiro. Išskirdami kiekvienos sistemos pliusus ir minusus, atkreipiame jūsų dėmesį, į ką būtina atsižvelgti, diegiant atlyginimų sistemas.

Kodėl žmonės turėtų Jums dirbti? Apmokėjimo už darbą sistemos

Laikinis darbo apmokėjimas

Laikinis darbo apmokėjimas paprastai suprantamas kaip valandinis, savaitinis ar metinis apmokėjimas (pirmais dviem atvejais atlyginimas išmokamas kas savaitę, trečiu – kas mėnesį). Vienas iš žymiausių verslo organizavimo istorijoje laikinio apmokėjimo atvejų – nekintamas 5 dolerių dienos atlyginimas surinkėjams H. Fordo gamykloje, vienas didžiausių uždarbių tuometinėse JAV.

Šiandien dažnai darbuotojams dalis atlyginimo išmokama kaip laikinis apmokėjimas, kita dalis – pagal darbo rezultatus. Kartais, taikant kitą – apmokėjimo pagal darbo rezultatus – sistemą, laikinis atlygis yra kaip ypatinga darbuotojo suinteresuotumo palaikymo priemonė, pavyzdžiui, kai darbuotojas neišgali įvykdyti minimalios gamybos normos.

Laikinės darbo apmokėjimo sistemos privalumai ir trūkumai:

Tačiau:

Kada taikytina laikinė sistema

Negausūs laikinio apmokėjimo sistemos trūkumai nesutrukdė šiai sistemai tapti labiausiai naudojama pasaulyje. Vis dėlto geriausiai sistema tinka tuomet, kai:

Individualus apmokėjimas pagal darbo rezultatus

Individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistema gali būti įvairių formų, kai kurios iš jų labai sudėtingos, bet visas jas jungia tai, kad atlyginimas tiesiogiai priklauso nuo asmeninių darbo rezultatų rodiklių. Pastaruosius paprastai apibūdina išdirbis, kurį pasiekė žmogus per tam tikrą laiką (tarkime, per savaitę). Tačiau yra ir tokių schemų, kuriose atlyginimas priklauso nuo pagamintos produkcijos kokybės, o ne nuo kiekio. Paprastai laikoma, kad individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistema labiau tinka gamybai nei kitokiems darbams. Tačiau yra ir tam tikrų negamybinių veiklos rūšių, kurioms galima taikyti šią sistemą. Pavyzdžiui, komisinis atlyginimas, mokamas prekybos darbuotojams, yra ne kas kita kaip individualaus apmokėjimo pagal rezultatus rūšis.

Vienetinis apmokėjimas – apmokėjimas pagal tam tikrus pagamintos produkcijos vieneto įkainius. Tai paprasčiausia individualaus apmokėjimo pagal rezultatus forma, žinoma nuo neatmenamų laikų. Dar Senovės Graikijoje namudininkai gaudavo vienetinį atlygį už pagamintus indus ar avalynę. Chrestomatiniu pavyzdžiu tapo F. Teiloro iniciatyva gamykloje įvestas vienetinis darbininkų, atliekančių rutinines operacijas (krovikų, žemkasių), darbo apmokėjimas, padidinęs darbo našumą 10–20 kartų.

Laiko normavimo sistema (arba laikinis mokėjimas už atliktą darbą) labai primena vienetinį darbo apmokėjimą, tik vietoj produkcijos vieneto pagaminimo įkainio yra nustatoma laiko norma tam tikrai užduočiai atlikti. Tarnautojui išmokamas atlyginimas už kiekvieną atliktą užduotį. Tačiau pagal kai kurias schemas arba ypatingomis aplinkybėmis, kai darbuotojui reikia gerokai daugiau laiko standartinei užduočiai atlikti, gali būti taikoma tiek laikinio normavimo, tiek speciali sistema.

Kodėl ši apmokėjimo sistema tokia gyvybinga? Matyt, dėl to, kad ji tenkina abi šalis – ir darbuotojus, ir darbdavius. Individualus apmokėjimas pagal rezultatus patinka darbuotojams, nes kuo efektyviau jie dirba, kuo daugiau užduočių atlieka, tuo didesnis būna jų uždarbis. Vertinant iš samdytojo pozicijų: kuo daugiau užduočių atlikta per tą patį laiką ir naudojant tą pačią įrangą, tuo žemesnė pagaminto produkcijos vieneto savikaina, tuo didesnis pelnas.

Standartų sukūrimas – darbo normavimas

Norint taikyti individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistemą, pirmiausia reikia nustatyti atliktų darbų kokybės normas – sukurti normatyvus. Anksčiau tam tikrose pramonės šakose normatyvus nustatydavo specialūs normuotojai, t. y. žmonės, kurie turėjo tam tikrą gamybinę patirtį ir panaudodavo ją tipiniams įkainiams arba laiko normoms nustatyti. Tačiau tam tikri nesklandumai, kurių kildavo taikant taip nustatytas normas, dažnai komplikuodavo gamybinius santykius. Todėl dabar toks normavimas taikomas nelabai plačiai.

Darbo analizė

Mūsų laikais standartai dažniau nustatomi analizuojant darbo metodus ir išmatuojant atliktų darbų apimtis. Darbuotojai gauna atitinkamai sudarytus grafikus ir technologijos aprašymus. Tuomet nustatomas standartinis laikas kiekvienai užduočiai atlikti. Yra atsižvelgiama į užduoties atlikimo kokybę, laiko sąnaudas ir darbo tempo skirtumus.

Išankstinis laiko normos nustatymas

Normatyvai taip pat sudaromi sintezės būdu, remiantis anksčiau nustatytomis laiko normomis. Pasinaudojama tuo, kad naują užduotį galima suskaidyti į keletą elementų, kurie jau yra tiksliai sunormuoti. Sudėję šiuos „laiko elementus“, gauname laiko normą, būtiną atlikti naujai užduočiai. Tai galima būtų palyginti su modelio kūrimu iš atskirų blokų.

Standartų diegimas

Diegiant naujas normas, būtinas įmonės darbuotojų ir jų atstovų pritarimas. Tai reiškia, kad dėl visų pasikeitimų, tarkime, susijusių su produkcija, medžiagomis, techniniais reikalavimais, įranga, metodais, turėtų būti tariamasi. Kuo daugiau vyksta ar planuojama pasikeitimų, tuo daugiau problemų turi būti aptariama derybų būdu.

Organizacijos, taikančios individualaus apmokėjimo pagal rezultatus sistemas, turi pripažinti šio gamybinių santykių aspekto svarbą ir sukurti efektyvią derybų proceso organizavimo tvarką, kuri leistų reguliuoti galimus konfliktus.

Kontrolės vaidmuo

Kartais yra manoma, kad finansinis skatinimas, kurį teikia individualaus darbo apmokėjimo pagal rezultatus sistema, sumažina kontrolės reikšmę. Tačiau kontrolė vis vien yra būtina. Kontrolieriai turi sudaryti sąlygas tolygiam ir teisingam darbo procesui, kad darbuotojams niekas nesutrukdytų gauti optimalų atlygį. Tuomet sistema veiks sėkmingai. Dėl suinteresuotumo siekti maksimalaus našumo gali pablogėti kokybė, padaugėti atliekų ir netgi nesankcionuotų sprendimų (pavyzdžiui, gali būti dažniau nepaisoma saugumo technikos taisyklių). Šios „antrosios medalio pusės“ kontrolė taip pat turėtų įeiti į kontrolieriaus pareigas.

Individualaus apmokėjimo pagal rezultatus privalumai ir trūkumai

Kada verta naudoti individualų apmokėjimą

Individualaus darbo apmokėjimo sistema buvo daug metų gana nuožmiai kritikuojama. Tačiau platus jos taikymas iki šiol rodo, kad daugelis darbdavių bei darbuotojų laiko ją efektyvia, siekiant palaikyti ir darbo kokybės, ir darbo užmokesčio lygį. Vis dėlto manoma, kad individualų apmokėjimą pagal rezultatus būtina įvesti tik esant tam tikroms sąlygoms:

Apmokėjimas pagal grupės darbo rezultatus

Apmokėjimą pagal rezultatus galima taikyti ne tik atskiriems darbuotojams, bet ir jų grupėms; šiuo atveju premijos grupės nariams paskirstomos arba visiems po lygiai, arba pagal suderintą proporciją. Grupės rezultatų vertinimo variantas pasirenkamas ten, kur sunku arba neįmanoma gamybos rezultatų priskirti konkrečiam žmogui. Gana dažnai yra paprasčiau įvertinti grupės nei individualius rezultatus.

Dauguma pastabų dėl individualaus apmokėjimo pagal rezultatus taikymo tinka ir apmokėjimui pagal grupės rezultatus. Tačiau yra ir naujų:

Dienos darbo apimties normavimas

Dienos darbo apimties normavimo schema sujungia laikinio apmokėjimo ir apmokėjimo pagal rezultatus elementus. Nustatomas didesnis atlyginimas, palyginti su tuo, kokį administracija nustatytų laikininkams, nes atsižvelgiama į tai, kad darbuotojas tampa atsakingas už tam tikrą gamybos rodiklių lygį. Darbo apimtis matuojama siekiant nustatyti normas ir realiai vykdyti kontrolę.

Giminingas šiai schemai variantas – kelių lygmenų dienos darbo apimtis. Darbuotojas gali išsirinkti iš visos serijos gamybos rodiklių tam tikrą lygį, kurį jis įsipareigoja palaikyti ir gauti už tai atitinkamą darbo užmokestį. Ši sistema leidžia palaikyti stabilų atskirų darbuotojų darbo našumą ir optimizuoti jų darbo užmokestį.

Taikant dienos darbo apimties normavimo sistemą neatsižvelgiama į nedidelius darbo rezultatų svyravimus. Jeigu darbuotojas nuolat nevykdo nustatytos normos, netgi papildomai parengtas, jis perkeliamas į darbą pagal kitą apmokėjimo sistemą. Dirbant pagal kelių lygmenų dienos darbo apimties schemą, tokiam darbuotojui gali būti pavesta atlikti žemesnio lygmens užduotis.

Darbo apimties normavimo privalumai ir trūkumai

Tačiau:

Kada verta taikyti dienos darbo apimties normavimo sistemą

Kad ši sistema būtų sėkmingai taikoma, būtinos tam tikros sąlygos. Viena iš jų – administracija turi turėti gerą kontrolės sistemą ir palaikyti pastovų užsakymų srautą. Čia itin svarbi kontrolė. Jeigu ji silpna, ją būtina sustiprinti prieš įdiegiant šią sistemą. Yra ir kitų sąlygų, sudarančių prielaidas sistemai gerai veikti:

Apmokėjimas pagal įmonės darbo rezultatus

Kartais individualaus apmokėjimo pagal darbo rezultatus sistema arba dienos darbo apimties normavimo sistema būna sėkmingai taikomos atskiriems darbuotojams arba jų grupėms, bet bendri gamybos rodikliai įmonės mastu negerėja. Schema gali skatinti vieną ar kitą žmonių kategoriją siekti tam tikros atliekamo darbo apimties, kurios kiti darbuotojai negali pasiekti; tokiu atveju trintis tarp atskirų darbuotojų ar grupių dėl skirtingo darbo užmokesčio lygio gali sumažinti bendrą darbo našumą. Siekiant sušvelninti tokius trūkumus, dažnai taikomos apmokėjimo sistemos, kai visi gamybos darbuotojai dirba vienodomis sąlygomis.

Tikriausiai pati paprasčiausia apmokėjimo pagal įmonės darbo rezultatus schema – išmokamos premijos, kurių dydis priklauso nuo bendro pagamintos produkcijos kiekio. Tokia schema gali būti sėkmingai taikoma įmonėje, išleidžiančioje vieno tipo gaminius, kai normuoti ir palyginti gamybos mastą yra gana paprasta.

Tačiau ten, kur pagaminama daug skirtingų gaminių, toks primityvus normavimo ir gamybos masto matavimo būdas paprastai netinka. Vienas iš problemos sprendimo būdų – sukurti mokėjimo sistemą, pagrįstą atlygio priklausomybe nuo per tam tikrą laikotarpį realizuotos produkcijos kiekio. Be abejo, prieš pradedant taikyti tokią schemą, būtina nustatyti normas, remiantis atitinkamų praėjusių laikotarpių duomenimis. Vertinant rodiklius, būtina atsižvelgti į visus produkcijos kainų pokyčius nuo normų nustatymo momento.

Taip pat galima taikyti pajamų už realizuotą produkciją dydžius apmokėjimo sistemoje pagal „Skenlono planą“, kurio autorius – Dž. N. Skenlonas, JAV gamybinių santykių specialistas. Schema grindžiama bendrojo darbo užmokesčio santykiu su pajamomis už realizuotą produkciją. Šis santykis įmonei apskaičiuojamas imant gana ilgą laikotarpį. Santykio pagerėjimas (t. y. realizavimo pajamų didėjimas, palyginti su darbo užmokesčiu) yra pagrindas ekonominei naudai (pelnui) įvertinti, ir šis pelnas paskirstomas darbuotojams kaip premija.

Apmokėjimo sistemos, pagrįstos realizavimo pajamų dydžiu, alternatyva – apmokėjimo sistema, grindžiama pridėtinės vertės dydžiu.

Pridėtinė vertė yra lygi pajamoms už parduotą produkciją, iš kurių atimamos medžiagų ir paslaugų, gautų iš šalies, sąnaudos.

Taigi pridėtinę vertę sudaro darbo užmokestis, valdymo išlaidos ir pelnas. Pridėtinė vertė – tai dydis, sukuriamas gamybos ar kitame procese įmonės viduje. Jo lygis rodo rentabilumą. Pridėtinės vertės padidėjimą virš tam tikros nustatytos normos galima vertinti kaip bendrų gamybos rodiklių augimą.

Žinomi įvairūs darbo užmokesčio susiejimo su pridėtine verte apmokėjimo sistemoje būdai; pavyzdžiui, gana paplitusi „Rakerio plano“ schema, kurios autorius – amerikiečių ekonomistas A. B. Rakeris. „Rakerio plano“ schema naudoja darbo užmokesčio santykį su pridėtine verte beveik taip pat kaip „Skenlono plano“ schema naudoja darbo užmokesčio ir pajamų už realizuotą produkciją santykį. Pagerėjus pridėtinės vertės ir darbo užmokesčio santykiui, išmokamos premijos.Apmokėjimo pagal įmonės darbo rezultatus privalumai ir trūkumai

Tačiau:

Kada taikytina apmokėjimo pagal įmonės darbo rezultatus sistema

Sėkmingai realizuoti šią sistemą galima tik tuomet, kai yra tam tikros sąlygos:


II. Kaip sėkmingai įgyvendinti organizacijoje atlyginimo sistemos keitimą

Kaip įlieti naujo kraujo į seną organizacijos kūną, suaktyvinti jos gyvybinius procesus? Kaip optimaliai paskirstyti išteklius, kad ir pelno būtų, ir žmonės, pajutę naudą sau, gyviau krutėtų? Vienas iš atsakymų – patobulinti arba pakeisti esančią įmonėje atlyginimų sistemą. Atlyginimų sistemos keičiamos pasikeitus rinkos realijoms, imantis taikyti naujas strategijas ar technologijas, optimizuojant valdymą. Atlyginimai yra pagrindinių įmonės strategijų tęsinys. Šįkart panagrinėsime, kaip įgyvendinti atlyginimo sistemos keitimo užmačias.

Atnaujinant atlyginimo sistemą arba ją keičiant nauja, kaip ir visuose pokyčių projektuose geriau numatyti iš anksto, kaip bus šalinami galimi diegimo ir taikymo sunkumai, negu spręsti jau atsiradusias problemas. Keli pagrindiniai principai leis išvengti kai kurių netikėtumų ir komplikacijų.

Darbuotojai turi būti įtraukiami kuo anksčiau

Kuo anksčiau vadovai praneš darbuotojams apie numatomus pakeitimus ir kuo geriau pastarieji bus informuoti apie planuojamą jų darbo apmokėjimo variantą, tuo geriau. Kodėl?

Sena sistema turi būti kruopščiai analizuojama

Prieš pasirinkdami naują sistemą, turėtumėte išanalizuoti senąją, iki šiol veikusią. Nauja sistema bus veiksminga tik tada, kai joje bus panaudoti senosios privalumai ir pašalinti jos trūkumai. Būtina atminti, kad:

Kaip pasirinkti ir įdiegti naują sistemą

Kai bus apibrėžti esamos sistemos trūkumai, reikia susimąstyti apie tai, kaip šie trūkumai gali būti pašalinti. Galbūt radikalių veiksmų neprireiks, užteks peržiūrėti atskiras sąlygas. Neretai tokių kosmetinių priemonių būna per maža, tuomet užduotis daug sudėtingesnė.

Naudinga žiūrėti į procesą kaip į susidedantį iš dviejų etapų. Pirmame etape pasirenkama tinkamiausia sistema, antrame – nauja sistema priderinama prie konkrečių sąlygų. Praktikoje šie etapai gali būti persipynę, netgi susilieję į vieną.

Pirmame etape, t. y. renkantis sistemą, reikėtų vadovautis tokiais sumetimais:

Kai ateis sistemos derinimo laikas, reikės atsakyti į tokius klausimus:

Esminė viso šio proceso taisyklė: viską reikia daryti paprastai. Atlyginimų sistema turi būti gana paprasta, kad žmonės galėtų patys daugmaž apsiskaičiuoti, kiek jie gaus, arba bent jau suprasti principą, kaip jiems bus mokama.

Pirma reikia pasirengti

Nėra prasmės leisti daug laiko ir dėti pastangų naujai sistemai sudaryti, kol neapgalvotas diegimo mechanizmas ir neįvertinta jos būsima įtaka įmonei. Ką galima padaryti? Galima:

Kada pradėti?

Idealu, kai nauja sistema pradedama taikyti geru ekonomikai laiku: tuomet darbuotojai naujoje darbo apmokėjimo tvarkoje įžvelgia optimistines, daug žadančias perspektyvas. Iš tikrųjų apie tai, kaip geriau motyvuoti darbuotojus dirbti (skaityk – daugiau mokėti), dažnai susimąstoma, kai padėtis pablogėja arba tampa grėsmingai stabili pasiekus ne patį aukščiausią tašką. Toks jau yra atlyginimų sistemos keitimo prieštaravimas: nauja sistema skirta materialiai skatinti darbuotojus geriau dirbti, o versle probleminės situacijos dažnai reikalauja taupyti lėšas. Svarbu nepamiršti, kad svarbiausias tikslas – firmos išlikimas, t. y. pakankamas pagrindinių procesų rezultatyvumo ir efektyvumo skatinimas, o ne „bendra ekonomija“, kuri tik dar labiau pablogina padėtį.

Sistemos palaikymas ir peržiūrėjimas

Reikia nuolat kontroliuoti pradėjusios veikti sistemos \“darbą\“ ir efektyvumą. Tai įeina į vadybininkų pareigas. Administracija turėtų:

Jeigu sistema nepateisina lūkesčių, reikalai klostosi ne taip gerai, kaip buvo tikėtasi, administracija turėtų pasitarti su darbuotojais arba jų atstovais (su profesine sąjunga, jeigu tokia yra). Sistema gali nesuveikti ne tik dėl savo trūkumų, bet ir dėl lygiagrečiai vykstančių pakeitimų procesų arba dėl nepakankamo darbuotojų kvalifikacinio pasirengimo ir t. t. Atsižvelgdama į tai, vadovybė turi parengti reguliarios sistemos analizės besikeičiančių sąlygų kontekste mechanizmą.

Išvados

Atlyginimų sistema – viena iš svarbiausių ir labiausiai komplikuotų darbo santykių sričių. Darnus ir efektyvus darbo procesas įmanomas tik tuomet, kai veikia efektyvi ir visiems priimtina atlyginimų sistema, užtikrinanti reikiamą našumo lygį ir priimtiną atlyginimo dydį.

Jeigu norite, kad sistema veiktų, ji turi atitikti visas organizacijai būdingas specifines sąlygas, įskaitant darbuotojų lūkesčius. Kontrolė turi būti vykdoma taip, kad sistema atitiktų savo paskirtį.

Vienas iš pagrindinių sėkmingo atlyginimo sistemos taikymo elementų – darbuotojų dalyvavimas ir jų pripažinimas, kad sistema jiems tinka.

Norėtųsi atkreipti dėmesį į dar vieną svarbų momentą: nutarus keisti atlyginimų sistemą, dažnai kalbama apie „bendrą motyvacijos didinimą“, tačiau tai neturi praktinės reikšmės. Naujos atlyginimo sistemos tikslas turi būti aiškiai apibrėžtas: skatinti konkretų procesą, plėtoti konkrečią kryptį. Tuomet ir rezultatą gausite tokį, kokio tikėjotės.

Šaltinis: Pačiolis Vadovo Pasaulis