Įmonė UAB „Gamyba & Prekyba“*, kurioje buvo siekiama įvertinti vadovų kompetencijas, jų stipriąsias ir tobulintas sritis, ir pagal gautus rezultatus sudaryti individualius ugdymo planus vertintiems vadovams. Šiam tikslui pasiekti buvo pasirinkta 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vadovavimo kompetencijų vertinimo sistema. Norint įvertinti vadovų elgesio pokyčius ir išlaikyti tęstinumą, po dviejų metų kompetencijų vertinimo tyrimas buvo pakartotas. Pakartotinis tyrimas taip pat leido įvertinti mokymų ir ugdymo programų efektyvumą.
Įmonėje darbuojasi apie 250 žmonių.
Kodėl 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vadovavimo kompetencijų vertinimo sistema?
Įmonė pasirinko 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimą dėl to, kad įrankis pasirodė lengvai administruojamas ir apėmė būtent tas sritis, kurios buvo aktualios organizacijai. Antra, parengtos ataskaitos yra išsamios, su aiškiais grafikais, kurie padeda lengvai suprasti gautus rezultatus.
Atlikus pirmą tyrimą, įmonės vadovai buvo teigiamai nustebinti, kad iš tokios palyginti paprastos metodikos galima sužinoti tiek daug naudingos informacijos, padaryti esmines įžvalgas ir numatyti kertines ugdymo sritis.
360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimas
Pirmo 360 laipsnių vertinimo metu įmonėje buvo įvertinta 30 vadovų. Iš viso buvo surinkta 30 grįžtamojo ryšio anketų iš tiesioginių vadovų, 149 iš kolegų ir 142 anketos iš pavaldinių. Taigi kiekvieną vadovą įvertino jo tiesioginis vadovas ir vidutiniškai 5 kolegos bei 5 pavaldiniai.
Norint, kad tyrimas praeitų kiek įmanoma sklandžiau, o rezultatai kuo tiksliau atspindėtų realybę – labai svarbu aukščiausio vadovo palaikymas, visos vadovų komandos dalyvavimas ir tinkama komunikacija įmonės viduje. Svarbu išsamiai ir aiškiai visiems darbuotojams pranešti, kas tai per tyrimas, kam jis atliekamas ir kokia iš to nauda. Kuo darbuotojai daugiau žino, tuo mažiau bijo šios naujovės, galimų pasekmių ir pateikia nuoširdesnius atsakymus.
Prieš pirmąjį tyrimą įmonėje konsultantai surengė du didelius susirinkimus, į kuriuos buvo pakviesti visi į projektą įtraukti darbuotojai – tiek vertinamieji, tiek vertinantieji. Susirinkimų metu darbuotojai buvo išsamiai supažindinti su metodika, projekto eiga, tikslais ir nauda. Buvo siekiama kuo tiksliau paaiškinti, kad šioje vietoje pat svarbiausias dalykas – nuoširdumas ir atvirumas.
Pakartotinio tyrimo metu darbuotojai apie tyrimą ir vertinimo procesą buvo informuojami elektroniniu paštu. Kadangi toks vertinimas darbuotojams buvo ne naujiena, elektroniniais laiškais jiems buvo išsiųsta pagrindinė informacija su priminimu, ką jiems reiks daryti.
360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimo rezultatai
Atlikus tyrimą ir surinkus visus rezultatus buvo organizuojami asmeniniai susitikimai su vertintaisiais vadovais, kurių metu konsultantai akis į akį aptarė gautus rezultatus. Tokie asmeniniai susitikimai organizuojami tam, kad vadovas tinkamai suprastų ir priimtų vertinimo rezultatus. Tai geriausiai pavyksta, kai jas išsako žmogus, neturintis išankstinių nuostatų, suinteresuotumo ir nėra emociškai susisaistęs su vadovu. Taip pat išorinis konsultantas, turėdamas vadovo vertinimo rezultatus, ir apie juos šnekėdamas akis į akį su vertinamuoju, gali pastebėti papildomos informacijos ir padaryti papildomų įžvalgų, kurios tiesiogiai nėra nurodytos grįžtamojo ryšio ataskaitoje.
Po rezultatų aptarimo su konsultantu vertintas vadovas rezultatus aptarė ir su savo tiesioginiu vadovu. Kiekvienam vertintam vadovui buvo sudarytas asmeninio tobulėjimo planas, kuriame nurodyti konkretūs žingsniai, kaip vadovas ketina siekti išsikeltų tikslų ir nuo ko ketina pradėti. Visą šį procesą aktyviai palaikė ir įmonės personalo skyrius, kuris pagal kiekvieno vadovo asmeninius ugdymo planus numatė jiems tinkamus mokymus, samdė reikiamus konsultantus ir koučingo (angl. couching) specialistus.
Norėdami įvertinti pokytį ir ugdymo efektyvumą įmonė po poros metų
pakartojo 360 laipsnių tyrimą. Antrą kartą buvo įvertinti 22 vadovai. Buvo surinkta 30 grįžtamojo ryšio anketų iš tiesioginių vadovų (kai kuriuos vadovus vertino du jų aukštesnio rango vadovai), 119 iš kolegų ir 99 anketos iš pavaldinių. 17- kai vadovų buvo sugeneruotos apibendrintos, pirmo ir antro tymo metų vertinimų rezultatų palyginamosios ataskaitos.
Analizuojant rezultatus nustatyta, kad 13 vadovų bendri vertinimų
vidurkiai gauti antro vertinimo metu buvo aukštesni nei pirmame vertinime. Tai reiškia, kad vadovų vadovavimo kompetencijos patobulėjo. Įdomu tai, kad pakartotiniame tyrime net 11 vadovų savo vadovavimo kompetencijas įvertino žemesniais balais nei prieš du metus ir jų pačių savęs įsivertinimo bendras vidurkis nukrito.
Tai galima aiškinti tuo, kad atliekant pakartotinį vertinimą vadovams pati procedūra ir metodika jau buvo pažįstama, jie galėjo geriau suprasti vertinamas kompetencijas ir tiksliau įsivertinti savo elgesį. Du metus tobulindami savo įgūdžius jie pamatė, kokie gebėjimai dar nepakankamai išlavinti ir ėmė kelti sau aukštesnius standartus. Vadovai suprato, kad informacija apie vadovavimo kompetencijas renkama ne šiaip sau, o su rezultatais yra dirbama. Gavę pakartotinio tyrimo rezultatus jie galėjo pamatyti savo pažangą ir dar aiškiau suprasti, kad šis vertinimas neša pagrindinę naudą jiems patiems.
Prioritetinės kompetencijos įmonėje
Renkant duomenis vertintų vadovų bei jų tiesioginių vadovų buvo prašoma nurodyti svarbiausias kompetencijas, kurios yra labiausiai reikalingos dirbant užimamose pareigose. Apibendrinant pačių vertinamųjų bei jų vadovų pasirinkimus galima įvardinti, kokios vadovavimo kompetencijos laikomos svarbiausiomis šioje organizacijoje.
Požiūris į svarbiausias kompetencijas atspindi organizacijos kultūrą ir vadovų prioritetus. Jei visi sutaria, kad tam tikros kompetencijos svarbios visiems įmonės vadovams, tai tampa ugdymo prioritetu. Jei kompetencijos, kurios buvo išskirtos kaip prioritetinės, nesutampa su geriausiai įvertintomis, įmonė turi atkreipti ypatingą dėmesį, ir pirmiausia ugdyti tas kompetencijas, kurios yra svarbiausios užimant vadovaujančias pareigas šioje organizacijoje.
Pokyčių valdymo iššūkis
360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimo atlikimas įmonėje, ypač kai toks projektas yra vykdomas pirmą kartą, reikalauja daug dėmesio, norint, kad projektas pavyktų. Labai svarbu, kad darbuotojai jaustųsi gerai ir būtų nuoširdūs teikdami grįžtamąjį ryšį apie kitus, ir kad vertinamieji vadovai nejaustų diskomforto gaudami atgalinį ryšį iš kolegų.
Kartais 360 laipsnių vertinimas darbuotojams gali kelti didelį nerimą, priklausomai nuo to, kokiu tikslu vertinimai buvo naudoti praeityje. Ypač tada, kai aukščiausi vadovai vertinimo rezultatus naudoja norėdami patvirtinti jau priimtus sprendimus dėl nepasiteisinusių darbuotojų atleidimo. Tada netgi geriausiems darbuotojams užsiminus apie 360 laipsnių vertinimą juos užklumpa nerimo jausmas ir klausimas „Ar aš jau turiu ruoštis palikti savo darbo vietą?“ Būtent dėl to konsultantai savo klientams visada pataria 360 laipsnių vertinimą naudoti lyderių ugdymui, o ne identifikuoti prastus darbuotojus ar užkirsti karjeros kelius.
UAB „Gamyba & Prekyba“* personalo vadovė teigia, kad tokios vadovų ugdymo priemonės kaip 360 laipsnių tyrimas – viena iš organizacinės kultūros dalių, kuri turi būti įtraukta į bendrą įmonės vadybos sistemą ir atliekama pagal poreikį – kas metus, kas antrus ir pan. Svarbiausia tai, kad vadovų kompetencijas reikia stebėti ir ugdyti nuolat. Tuomet galima lyginti kelių metų tyrimų rezultatus ir stebėti, ar įvyko pokyčių ir kokias sritis vis dar reikia tobulinti.
* – Įmonės pavadinimas buvo pakeistas.
