Pas­taraisiais me­tais įmo­nių va­do­vams ky­la ne­ma­ža va­dy­bos pro­ble­mų. Se­ni va­dy­bos me­to­dai ta­po ne­efek­ty­vūs. Daž­na įmo­nė tu­ri pui­kiai pa­reng­tą ver­slo pla­ną, ku­ris at­ro­do op­ti­ma­lus, su­telk­ti žmo­giš­kieji ir fi­nan­si­niai iš­tek­liai, bet kaž­ko­dėl pla­nas lie­ka ne­įgy­ven­din­tas. Ge­rai pa­reng­ta stra­te­gi­ja bū­ti­na sėk­mei už­tik­rin­ti, bet jos ne­už­ten­ka, kad įmo­nė iš­gy­ven­tų.

Strateginis planavimas - Manager.LT Akademija

Strategiją svarbiau įgyvendinti

Ne­sėk­mė pa­ti­ria­ma ne dėl blo­gai pa­si­rink­tos stra­te­gi­jos, bet dėl klai­dų ją įgy­ven­di­nant – pir­miau­sia to­dėl, kad dau­ge­lis kas­die­nių dar­buo­to­jų veiks­mų bū­na ne­su­de­rin­ti su stra­te­gi­niais pla­nais.

1990 m. kon­sul­ta­vi­mo įmo­nės KPMG pa­da­li­nys nu­sta­tė, kad įmo­nių vadyba, re­mian­tis tik fi­nan­si­niais-eko­no­mi­niais ro­dik­liais, ne­iš­ven­gia­mai pa­se­no, kad šie va­dy­bos me­to­dai ne­lei­džia įmo­nei plė­to­tis.

At­lie­ka­mais ty­ri­mais bu­vo sie­kia­ma ras­ti nau­jų va­dy­bos me­to­dų ir efek­ty­vių bū­dų už­si­brėž­tiems tiks­lams pa­siek­ti. Taip bu­vo su­kur­ta Ba­lan­ced Sco­re­card me­to­di­ka, ku­rios kon­cep­ci­ja yra pa­vers­ti stra­te­gi­nius pla­nus į tiks­lų ir ope­ra­ty­vių veiks­mų sis­te­mą. Lie­tu­viš­kai Ba­lan­ced Sco­re­card me­to­di­ką ga­li­ma pa­va­din­ti su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma.

Nau­ja me­to­di­ka pa­si­ro­dė esan­ti itin efek­ty­vi, nes ja nau­do­da­ma­si įmo­nė spren­džia la­bai ak­tu­a­lius už­da­vi­nius:

Šiuo­lai­ki­nė rin­ka me­tė mums iš­šū­kį: „keis­kis ar­ba mirk“. Įmo­nės pri­vers­tos grei­čiau dirb­ti ir to­bu­lin­ti sa­vo pro­duk­tus kaip nie­kad anks­čiau. Su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma su­da­ro ga­li­my­bę įvyk­dy­ti šiuos rin­kos rei­ka­la­vi­mus.

Va­do­vo už­da­vi­nys – įver­tin­ti, ar for­mu­luo­ja­mi tiks­lai yra įgy­ven­di­na­mi. Ga­li­ma pa­teik­ti daug am­bi­cin­gų, bet ne­sėk­min­gų stra­te­gi­jų pa­vyz­džių. Su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma lei­džia su­ma­žin­ti šią ri­zi­ką iki mi­ni­mu­mo, su­teik­da­ma pa­si­ti­kė­ji­mo sie­kti bū­si­mų re­zul­ta­tų.

Lie­tu­vo­je spon­ta­niš­ka ver­slo vadyba pa­ma­žu nu­ei­na už­marš­tin. Di­de­li rei­ka­la­vi­mai ver­slo vadybai, po­rei­kis pri­im­ti grei­tus ir efek­ty­vius spren­di­mus ver­čia įmo­nių va­do­vus ieš­ko­ti nau­jų me­to­dų. Tik su­vo­kus, ko­kie pro­ce­sai da­ro įta­ką ver­slo efek­ty­vu­mui, ga­li­ma kryp­tin­gai siek­ti už­si­brėž­tų tiks­lų. Ir tam pa­de­da su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma.

Ši me­to­di­ka tu­ri tap­ti aukš­čiau­sio ly­gio va­do­vų pri­ori­te­tu. Jei­gu jie ne­pa­si­rū­pins stra­te­gi­jos įvyk­dy­mu, tai ir ne­bus kam tuo de­ra­mai pa­si­rū­pin­ti. Su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma pa­de­da pa­si­rink­ti efek­ty­viau­sius tiks­lų pa­sie­ki­mo bū­dus.

Sis­te­mos kū­rė­jai pa­siū­lė, nu­sta­čius stra­te­gi­ją, su­skirs­ty­ti įmo­nės ro­dik­lius į ke­tu­rias gru­pes:

Ko­dėl bu­vo su­kur­ta su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma

Tai stra­te­gi­nės vadybos sis­te­ma, lei­džian­ti įgy­ven­din­ti įmo­nės stra­te­gi­nius tiks­lus, trans­for­muo­ti juos į ope­ra­ty­vios vadybos kal­bą ir kon­tro­liuo­ti, kaip vyk­do­ma stra­te­gi­ja, nau­do­jant pa­grin­di­nius efek­ty­vu­mo ro­dik­lius.

Šian­dien įmo­nės sėk­mė vis dau­giau pri­klau­so nuo ne­ma­te­ria­lių ro­dik­lių (klien­tų lo­ja­lu­mo, žen­klo ži­no­mu­mo, kon­ku­ren­ci­nių pra­na­šu­mų ir kt.), ku­rių efek­ty­vu­mo ne­ga­li­ma iš­ma­tuo­ti vien tik pa­si­tel­kus fi­nan­sų ap­skai­tą. To­dėl stra­te­gi­nė vadyba tam­pa ne­kon­tro­liuo­ja­ma: ver­slas ima plė­to­tis sti­chiš­kai.

Pa­grin­di­nis su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­mos prin­ci­pas – val­dy­ti ga­li­ma tik tai, ką ga­li­ma iš­ma­tuo­ti. Ky­la klau­si­mas, kaip iš­ma­tuo­ti ne­ma­te­ria­lius ro­dik­lius? Apie tai kal­bė­si­me vė­liau.

Šiuo me­tu „dau­giau in­for­ma­ci­jos“ va­do­vui ne vi­sa­da reiš­kia „ge­riau“, nes rei­kia pa­pil­do­mo lai­ko jai ap­do­ro­ti. To­dėl ir spren­di­mui pri­im­ti rei­kia dau­giau lai­ko, su­ma­žė­ja jo efek­ty­vu­mas, ko­ky­bė.

Per­krau­ti in­for­ma­ci­ja va­do­vai ne­ga­li adek­va­čiai įver­tin­ti rei­kia­mų duo­me­nų, to­dėl ne­įma­no­ma kon­tro­liuo­ti, kaip vyk­do­mi stra­te­gi­niai už­da­vi­niai. Vie­na iš su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­mos už­duo­čių – kon­kre­čia struk­tū­ri­zuo­ta for­ma pa­teik­ti va­do­vams pa­čią svar­biau­sią in­for­ma­ci­ją in­di­ka­to­rių pa­vi­da­lu.

Sis­te­mos įgy­ven­di­ni­mo prin­ci­pai

Kaip­gi su­telk­ti su­dė­tin­gą or­ga­ni­za­ci­ją nau­do­jan­tis su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma? Su­skirs­čius ro­dik­lius į ke­tu­rias gru­pes, su­da­ro­mas ro­dik­lių že­mė­la­pis (3 pav.), ku­ria­me ga­li­ma nu­sta­ty­ti prie­žas­ti­nius ro­dik­lių tar­pu­sa­vio ro­dik­lius. Kiek­vie­no stra­te­gi­nio už­da­vi­nio vyk­dy­mas tu­ri bū­ti ma­tuo­ja­mas ati­tin­ka­mais ro­dik­liais, iš­reikš­tais skai­čiais. Su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­mo­je efek­ty­vu­mo ro­dik­liai su­da­ro­mi kiek­vie­nam tiks­lui. Kiek­vie­nas efek­ty­vu­mo ro­dik­lis tu­ri nor­ma­ty­vi­nę reikš­mę, ku­ri ro­do, kad tiks­las pa­siek­ti­nas nu­ma­ty­tu lai­ku. Ro­dik­lių, jų reikš­mių ir ga­li­mų nu­kry­pi­mų nuo nu­sta­ty­tų reikš­mių pa­grin­du for­muo­ja­mas ro­dik­lių že­mė­la­pis.

Su­kū­rus pa­grin­di­nių ro­dik­lių že­mė­la­pį, nu­sta­to­mi tiks­lai, ro­dik­lių ma­ta­vi­mo vie­ne­tai ir sie­kia­mos reikš­mės, o pa­bai­go­je – veiks­mai tiks­lams pa­siek­ti. Pir­miau­sia sie­kiant su­kur­ti or­ga­ni­za­ci­ją, orien­tuo­tą į stra­te­gi­jos įgy­ven­di­ni­mą, bū­ti­na su­pras­ti ir su­de­rin­ti ben­drus tiks­lus. Tiks­lai su­gru­puo­ja­mi pa­gal anks­čiau mi­nė­tas ke­tu­rias per­spek­ty­vas. Nau­do­da­ma­sis su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma kiek­vie­nas dar­buo­to­jas ga­li su­pras­ti, ko­kiu tiks­lu at­lie­ka­mi veiks­mai ir kaip jie įsi­lie­ja į ben­drą įmo­nės kon­cep­ci­ją.

Nu­sta­to­mi ry­šiai tarp tiks­lų ir veiks­mų. Iš­si­aiš­ki­na­ma, kaip vyk­dant tam tik­rus veiks­mus bus pa­siek­ti už­si­brėž­ti tiks­lai, įvar­di­ja­mos pro­ble­mos. Su­da­ro­mos veiks­mų pro­gra­mos sie­kiant pa­ge­rin­ti dau­giau­siai rūpesčių ke­lian­čius pro­ce­sus. Su­ku­ria­mas kon­tro­lės me­cha­niz­mas pri­žiū­rė­ti, kaip vyk­do­mos veiks­mų pro­gra­mos. Įta­ką da­ran­čių veiks­nių nu­sta­ty­mas pa­de­da su­da­ry­ti vien­ti­są tiks­lų ir veiks­mų sis­te­mą ir baig­ti kur­ti stra­te­gi­nių už­da­vi­nių že­mė­la­pį.

To­kios pat struk­tū­ros pa­grin­du „kas­ka­di­niu“ bū­du su­ku­ria­ma ro­dik­lių sis­te­ma ant­ri­nėms įmo­nėms ir jų sky­riams. Tuo­met daž­nai paaiškėja, kad į dau­ge­lį klau­si­mų ne­ga­li at­sa­ky­ti net pa­tys va­do­vai – jie siun­čia par­da­vė­ją par­duo­ti, nu­sta­ty­da­mi tik par­da­vi­mo už­duo­tis. Ten­ka pa­suk­ti gal­vą, kad bū­tų su­kur­ta veiks­mų pro­gra­ma, lei­džian­ti pa­siek­ti tiks­lus. Taip sėk­min­gai įvei­kia­me pu­sę ke­lio. Ga­li­te vie­ni ki­tus pa­svei­kin­ti, kad iš­si­va­da­vo­te iš in­for­ma­ci­nio cha­o­so. Tai­gi su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma pa­dė­jo su­de­rin­ti vi­sų pa­da­li­nių dar­bą. Sis­te­ma tu­ri pra­dė­ti veik­ti vi­sais ly­giais ir pa­siek­ti dau­ge­lį įmo­nės dar­buo­to­jų.

To­liau sis­te­mą bū­ti­na au­to­ma­ti­zuo­ti, nes rei­kia ope­ra­ty­viai ver­tin­ti, ar vyk­do­ma tai, ką su­pla­na­vo­me – t. y. su­kur­ti va­do­vams prie­tai­sų sky­de­lį. Juk va­do­vas – tai pi­lo­tas, ku­ris tu­ri nu­skrai­din­ti įmo­nę į „švie­sų ry­to­jų“. Var­gu ar pa­pras­tą lėk­tu­vą pa­vyk­tų val­dy­ti be prie­tai­sų rod­me­nų, ką jau kal­bė­ti apie nuo­lat be­si­kei­čian­čią įmo­nę.

Sis­te­mos in­teg­ra­vi­mas į vei­kian­čią įmo­nės va­dy­bos sis­te­mą

Stra­te­gi­nį ro­dik­lių že­mė­la­pį per­ke­lia­me į pro­gra­mą (6 pav.), ku­rią pa­si­tel­kus gau­na­ma rei­kia­ma in­for­ma­ci­ja iš įmo­nės in­for­ma­ci­nių sis­te­mų.

Su­da­ry­to efek­ty­vu­mo ro­dik­lių že­mė­la­pio pa­grin­du pa­skirs­to­mi žmo­nės ir fi­nan­si­niai iš­tek­liai, nu­sta­to­mos dar­buo­to­jų funk­ci­jos ir at­sa­ko­my­bė. Kiek­vie­nam va­do­vui su­ku­ria­ma gru­pė in­di­ka­to­rių, ku­riais nau­do­jan­tis ga­li­ma kon­tro­liuo­ti už­duo­čių vyk­dy­mą.

In­di­ka­to­riai pa­leng­vi­na ko­mu­ni­ka­ci­ją, nes pri­ver­čia dar­buo­to­jus lai­ky­tis nu­sta­ty­to for­ma­to. Kad sis­te­ma ge­rai veik­tų, in­for­ma­ci­jos pa­tei­kė­jas ir jos ga­vė­jas tu­rė­tų vie­no­dai su­pras­ti ro­dik­lius ir jų kon­teks­tą. Tai la­bai svar­bu, nes dar­bo su ro­dik­lių sis­te­ma sėk­mė pri­klau­so dau­giau nuo to, kaip ji nau­do­ja­ma, nei nuo jos kon­struk­ci­jos.

Ga­li­te ma­tuo­ti, kon­tro­liuo­ti, ge­rin­ti, nes iš kar­to ma­ty­ti, ko­kie veiks­mai yra ne­tei­sin­gi, kas su­da­ro ne­prog­no­zuo­tus nuos­to­lius ar­ba di­di­na iš­lai­das.

Sis­te­mo­je bū­na api­brėž­tas ro­dik­lių skai­čius, pa­pras­tai 15–25 ro­dik­liai, ku­rie ro­do sėk­mės veiks­nių re­zul­ta­ty­vu­mą. KPMG nu­sta­tė, kad iš vi­sų įmo­nė­je nau­do­ja­mų ro­dik­lių, ku­rių pa­grin­du pri­ima­mi va­dy­bos spren­di­mai, 35 proc. rodiklių yra ne­fi­nan­si­niai.

Kad ro­dik­lius bū­tų pa­to­gu val­dy­ti, jų ne­tu­rė­tų bū­ti daug. Taip su­for­muo­ja­mas ko­lek­ty­vi­nis po­žiū­ris į stra­te­gi­jos įgy­ven­di­ni­mą.

Sis­te­mos nau­da

Įdie­gu­si su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­mą (Ba­lan­ced Sco­re­card), įmo­nė ga­li pa­siek­ti tre­čią bran­du­mo pa­ko­pą pa­gal „Bu­si­ness Im­pro­ve­ment“ me­to­di­ką. Pa­gal pro­ce­sams ke­lia­mus rei­ka­la­vi­mus ši me­to­di­ka nu­sta­tė pen­kis įmo­nių bran­du­mo ly­gius:

  1. Di­na­miš­kas cha­o­sas: pro­ce­sai įmo­nė­je yra ne­įver­tin­ti.
  2. Kon­tro­lė: pa­grin­di­niai pro­ce­sai kon­tro­liuo­ja­mi.
  3. Op­ti­mi­za­ci­ja: pro­ce­sai yra ma­tuo­ja­mi ir su­jung­ti į vien­ti­są in­for­ma­ci­nę sis­te­mą.
  4. Adap­ta­ci­ja: ver­slo pro­ce­sai grei­tai adap­tuo­ja­mi pa­gal rin­kos po­rei­kius.
  5. Tarp­tau­ti­nė kla­sė: įmo­nė ga­li­ da­ry­ti įta­ką rin­kai.

Dau­ge­lis Lie­tu­vos verslo ly­de­rių nau­do­ja su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­mą. Da­bar ja ga­li nau­do­tis ir vi­du­ti­nės įmo­nės, nes joms yra su­skur­tos spe­cia­lios pro­gra­mos. Ne­pa­mirš­ki­me, kad ne di­de­lis nu­ga­li ma­žą, o grei­tas – lė­tą.

Ką da­ry­ti, kad Lie­tu­va pa­kil­tų į aukš­tes­nę bran­du­mo pa­ko­pą? Kuo dau­giau įmo­nių pa­sie­kia aukš­tes­nį bran­du­mo ly­gį, tuo dau­giau yra bran­džių žmo­nių ša­ly­je, tuo aukš­tes­nę bran­du­mo pa­ko­pą pa­sie­kia Lie­tu­va. Pa­pras­ta arit­me­ti­ka.

Ki­tuo­se straips­niuo­se pa­kal­bė­sime apie iš­šū­kius, ku­riuos ten­ka pri­im­ti va­do­vams ir ko­lek­ty­vui die­giant su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­mą, pa­pa­sa­ko­sime, kaip gy­ve­na įmo­nės, ku­rios jau pa­si­nau­do­jo nau­jos me­to­di­kos tei­kia­mais pra­na­šu­mais, pla­čiau pa­aiš­kin­sime, kaip su­kur­ti ir au­to­ma­ti­zuo­ti šią sis­te­mą.

Šaltinis: www.paciolis.lt Vadovo pasaulis


Lyderystės ir vadovavimo mokymai, seminarai, kursai ir tyrimų:






Mokymai, kursai, seminarai kartu su Manager.LT Akademija

Personalo mokymo sprendimai…