Kapitonas R. F. Skotas 1901–1904 metais keliskart rengė ekspedicijas į Šiaurės ašigalį. Ekspedicijos grupę sudarė kariškiai ir jūrininkai, taip pat keli mokslininkai. Skotui rūpesčių kėlė jūrininkai, kurie priešinosi karinei drausmei.
Galiausiai vieną jūrininką jis ryžosi grąžinti namo, tačiau šis atsisakė išvykti, sakydamas, kad skaitė sutartį ir puikiai žino savo teises. Jūrininkai buvo nepavaldūs Skotui, tad šis nežinojo, kaip elgtis. Kitas kariškis E. Šekltonas ramiai pareiškė neklusniajam jūrininkui, kad šis keliaująs namo. Šiam ir vėl pasipriešinus, Šekltonas tiesiog partrenkė jį ant denio.
Antrą kartą nesutikęs ir vėl atsidūręs ant grindų, jūrininkas vis dėlto persigalvojo ir susiruošė namo. 1911 metų kelionėje į Pietų ašigalį kapitonas Skotas tapo savo nenuoseklaus vadovavimo auka, o Šekltonas puikiai vadovavo dar kelioms įsimintinoms ekspedicijoms.
Šiuolaikiniai vadovavimo stiliai
Nūdienos santykiai tarp vadovų ir jų pavaldinių gerokai skiriasi nuo aprašytųjų, teigia B. M. Bassas, apibendrinęs gausybę vadovavimo tyrimų straipsnyje „Nuo transakcinio prie transformacinio vadovavimo: išmokti skleisti viziją”. Remsimės šio autoriaus aprašytų tyrimų duomenimis ir išvadomis.
Vadovai, siekdami įtikinti pavaldinius, retai remiasi tik juridine galia kaip kapitonas Skotas ar juo labiau fizine jėga kaip karininkas Šekltonas. Dažniau vadovo ir darbuotojų santykiai primena sandorį ar mainus:
- vadovas išaiškina, ko iš pavaldinių nori ir kokio atlygio jie gali tikėtis, atlikę darbą taip, kaip reikalaujama;
- vadovas rūpinasi darbo organizavimu, užtikrindamas, kad visos užduotys būtų atliktos gerai ir laiku;
- vadovas rūpinasi, kad mainais į tinkamą darbą pavaldiniai gautų tai, kas jiems aktualu (pinigai, pripažinimas, karjera ir kt.), arba sulauktų bausmės, jei darbas atliekamas netinkamai.
Toks sandoris ir pažado tesėjimas leidžia pasiekti norimų veiklos rezultatų. Efektyvus šių mainų panaudojimas (atlygis – už gerą, bausmė – už prastą darbą) reiškia ir veiksmingą vadovavimą. Šis mainais grįstas vadovavimo būdas dar vadinamas transakciniu vadovavimu (angl. transact – sandoris).
Tokį vadovavimą pasirinkęs vadovas remiasi požiūriu „kam taisyti tai, kas nesugedo”. Deja, toks vadovavimo stilius dažniausiai leidžia pasiekti tik vidutiniškų rezultatų. Ypač jei vadovas mėgsta vadovauti pasyviai ir grupė pajunta jį turinti tik tuomet, kai ištinka nesėkmė ar užduotis atliekama nepakankamai gerai.
Neretai šio tipo vadovai, siekdami užtikrinti veiksmingą grupės darbą, naudojasi įbauginimo strategija, kuri yra neefektyvi, o kartais netgi žalinga. Yra ir kitas aspektas: ar žadamas apdovanojimas (nuobauda) turės poveikį darbuotojui, priklauso nuo to, kiek vadovas turi galios kontroliuoti šio apdovanojimo / bausmės skyrimą.
Neretai atlyginimus organizacijoje nustato aukščiausia valdžia, o karjera priklauso nuo formaliai įgytos kvalifikacijos ar asmeninių pažinčių – dalykų, kurių konkretus vadovas negali lemti, nes yra suvaržytas sutarties sąlygų, organizacijos politikos, neadekvačių išteklių ir pan.
Vadovas, pasirinkęs kitą – transformacinį vadovavimo stilių, kryptingai plečia ir ugdo pavaldinių interesus, rūpinasi, kad darbuotojai žinotų ir tikėtų bendru tikslu, jaustųsi atliekantys tam tikrą misiją. Tai skatina juos neapsiriboti savanaudiškais interesais, bet siekti bendros naudos visai darbo grupei ir organizacijai. Transformacinio stiliaus lyderis pasiekia rezultatų keliais būdais:
- naudojasi charizma ir įkvepia pavaldinius siekti bendro tikslo;
- rūpinasi, kad būtų patenkinti kiekvieno darbuotojo emociniai poreikiai;
- visokeriopai stimuliuoja darbuotojų intelektines galias ir kūrybiškumą.
Transformacinį vadovavimą pasirinkęs vadovas
Charizma: perteikia viziją ir misiją, sustiprina pasididžiavimo jausmą, pelno pagarbą ir pasitikėjimą.
Įkvėpimas: kelia darbuotojams didelius lūkesčius, sutelkia jų jėgas naudodamasis simboliais, paprastai perteikia sudėtingus ir svarbius tikslus.
Stimuliavimas: skatina racionaliai mąstyti ir atidžiai spręsti problemas, remiasi požiūriu, kad bet kuri problema yra išsprendžiama, atkreipia darbuotojų dėmesį į visiškai naujus senų problemų sprendimo būdus.
Individualus požiūris: domisi kiekvienu darbuotoju, individualiai moko, pataria, ugdo.
Transakcinį vadovavimą pasirinkęs vadovas
Sąlyginis apdovanojimas: „maino” apdovanojimą į darbuotojų pastangas – pažada paskatinti už gerą darbą, pastebi, apdovanoja už gerus rezultatus.
Vadovavimas išimtiniais atvejais (aktyvus): stebi ir ieško klaidų, nukrypimų nuo sutartų darbo standartų, imasi korekcinių veiksmų.
Vadovavimas išimtiniais atvejais (pasyvus): įsikiša tik tuomet, kai būna nesklandumų, darbo atlikimas neatitinka standartų.
Nusišalinimas: neprisiima atsakomybės, vengia priimti sprendimus.
Transformacinis vadovavimas
Nuolat kintant darbo rinkai, didėjant galimybėms ir plečiantis verslui, dažnai keičiantis darbuotojams, kyla mintis, kad tokiomis sąlygomis geriausiai vadovauti gali lankstus, prisitaikantis prie naujų aplinkybių vadovas.
Transformacinis vadovavimas atsiperka. Remdamasis daugelio tyrimų rezultatais, B. M. Bassas tvirtina, kad transformacinį vadovavimą pasirinkę vadovai pavaldinių, kolegų ir aukštesnių vadovų yra vertinami kaip „geresni ir efektyvesni lyderiai”. Dar daugiau, transformacinis vadovavimas atsiperka – tokie vadovai pasiekia geresnių savo veiklos rezultatų. Vadovai, kurie buvo laikomi puikiais, produktyviais specialistais, dažniau pasirodydavo besą transformacinio, o ne transakcinio stiliaus šalininkai.
Organizacijos, kuriose jie dirbo, buvo finansiškai sėkmingesnės. Tyrimai buvo atlikti net bažnyčiose – transformacinis vadovavimo šalininkai skatina žmones aktyviau lankytis jose.
Darbuotojų pastangos – lyderiui. Transformacinio vadovavimo šalininkai geriau sutaria su savo vadovais ir atneša organizacijai daugiau naudos nei tie, kurie apsiriboja mainais grįstu vadovavimu. Darbuotojai pripažįsta, kad jie daug labiau stengiasi dėl vadovo, kurio vadovavimo stilius – transformacinis, nei dėl transakcinio vadovavimo šalininko.
Taigi organizacijos, skatinančios ir palaikančios transformacinį vadovavimą, yra efektyvesnės už tas, kuriose vyrauja transakcinis vadovavimas (ypač pasyvusis jo variantas, kai apie vadovą darbuotojai „sužino” tik ištikus nesėkmei; darbuotojai pripažįsta, kad tokiais atvejais jie nėra linkę dirbti kuo efektyviau). Tačiau adekvatus atlyginimas už sąžiningą darbą yra neblogas „variklis” tuo atveju, kai vadovas suteikia darbuotojams paskatinimų, kurie šiems yra tikrai svarbūs ir vertingi.
Kiekvienas vadovas – transformacinio stiliaus šalininkas – savitas. Jau aptarėme transformacinio vadovavimo požymius. Žinoma, nerasite dviejų tokių pat vadovų – kiekvienas lyderis yra savita asmenybė, tad ir vadovavimo stilius dažniausiai yra unikalus. Yra vadovų, kurie neatrodo labai įspūdingai, tačiau geba sukurti įmonę nuo „nulio”, turėdami tik viziją, imdamiesi iniciatyvos ir sunkiai dirbdami, kurdami ir puoselėdami itin griežtą organizacijos kultūrą.
Kiti atrodo puošnesni ir mėgsta demokratiją, skatina darbuotojus dalyvauti, diskutuoti ir drauge kurti organizacijos ateities viziją. Yra vadovų, kurie savo įmonėje nustato griežtą bendravimo tarp kolegų „kodeksą”.
Retas lyderis visiškai atitinka vadovėliuose aprašomą „gero vadovo” standartą. Tačiau visų sėkmingų lyderių veiklai būdingi tam tikri transformacinio vadovavimo ypatumai: nors griežtai struktūruoja darbuotojų užduotis ir apdovanojimus, tačiau pasižymi charizma ir geba bei nori su kiekvienu darbuotoju elgtis individualiai, stengiasi suteikti kuo daugiau intelektinių iššūkių ir nustato aukštus veiklos standartus. Sėkmingi vadovai keičia kultūrą, užuot prie jos prisitaikę. Jie pasitiki savimi ir pasiekia sėkmingų rezultatų, net jei kartais elgiasi autoritariškai.
Transformacinė lyderystė – žingsnis sėkmės link. Transformacinį vadovavimą reikėtų skatinti, nes jis išties turi nemažai įtakos organizacijos veiklai. Charizmatiškas vadovas geba suteikti darbuotojams misijos ir darbo prasmės jausmą. Individualų požiūrį puoselėjantis lyderis (net jei jis drovus ir kuklus) įkvėpia darbuotojus domėtis visos grupės, ne tik asmeniniais interesais.
Originaliai mąstantis, naujoves propaguojantis vadovas sutelkia žmones siekti bendro tikslo ir ieškoti vizijos įgyvendinimo būdų. Be to, transformacinio stiliaus vadovas geba sutelkti aplink save visą būrį ištikimų bendražygių, kurie ir padeda jam įgyvendinti grandiozines idėjas. Tai kur kas veiksmingesnis veiklos variklis už materialines ar socialines skatinimo priemones mainais į gerai atliktas pareigas.
Vadovavimas juntamas daugelyje organizacijos veiklos sričių. Vadovą teigiamai vertinantys darbuotojai ne tik geriau dirba, bet ir yra labiau patenkinti savo darbo vertinimo principais ir procedūromis. Komunikacija įmonėje yra kur kas įtaigesnė, kai žinios perduodamos ne tik per masines priemones (informacinis biuletenis, intraneto puslapis ar kt.), bet ir yra nuolat kiekvieno lygmens vadovų patvirtinamos individualiuose susitikimuose.
Organizacijos įvaizdis. B. M. Bassas, apibendrinęs daugybės tyrimų duomenis, teigia, kad transformacinis vadovavimas turi akivaizdžios naudos įvairioms organizacijos gyvenimo sritims: jos įvaizdžiui, sėkmingam žmonių įdarbinimui, karjerai. Skaičiusieji T. Peterso ir R. Watermano klasikinę knygą „In search of exellence” (1991 m. išleista ir lietuviškai – „Menedžerio knyga”), pastebės, kad vadovavimo stilių daugelyje ten aprašytų sėkmingai veikiančių įmonių galima vadinti būtent transformaciniu. Ir atvirkščiai, sunykusios įmonės – „dinozaurai” taip vadovaujančių vadovų stokojo.
Įmonė, kurioje vyrauja transformacinis stilius, demonstruoja savo klientams, tiekėjams, partneriams ir visai bendruomenei, kad žvelgia į ateitį, dirba drauge bendram labui, vertina racionalų mąstymą ir lankstumą bei rūpinasi savo žmonių ugdymu.
Patrauklus darbdavys. Transformacinis vadovavimas gali pagelbėti pritraukiant į įmonę naujus darbuotojus. Charizmatiški įmonės vadovai kuria palankų įvaizdį ir skatina ieškoti darbo jų vadovaujamoje organizacijoje. Įmonė, kurios vadovas pasirodo besąs pasitikintis, sėkmingai dirbantis, optimistiškas, aktyvus ir dinamiškas lyderis, atrodo ypač patraukliai potencialių darbuotojų akyse. Įdarbinimo metu įmonės vadovai bendrauja su daugybe žmonių ir šie susikuria bei skleidžia nuomonę apie įmonę ir jos vadovus. Taigi pokalbio metu atsispindintis požiūris į darbuotoją yra įmonės įvaizdžio kūrimo dalis.
Sėkmę užtikrinanti atranka ir karjera. Nesunku pastebėti ir įvertinti transformacinio vadovo savybes. Charizmatiški lyderiai yra energingi, pasitiki savimi, yra skvarbaus proto, iškalbingi, turi stiprius idealus. Taip pat minėtinos tokios savybės kaip pavaldinių ugdymas, bendravimo stilius (individualus ir abipusis), tinkamas užduočių paskirstymas, pagaliau intelektiniai sugebėjimai ir kūrybiškumas.
Vertinant galima remtis standartiniais klausimynais arba sukurti savitą vadovo profilį ir įvertinimo metodus.
Kadangi transformacinio vadovavimo ypatumus galima stebėti ir fiksuoti, jais reikėtų remtis kuriant vadovų vertinimo, atrankos, karjeros ir ugdymo programas. Pastebima, kad transformacinio stiliaus vadovų daugiau yra aukštesniame vadovavimo lygmenyje. Tai natūralu – žmonės tobulėja kildami karjeros laiptais.
Tobulėti padeda ir tokių priemonių kaip 360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimas naudojimas – į kolegų bei pavaldinių nuomonę apie vadovo kompetencijas galima atsižvelgti priimant sprendimus apie jo vertikalią ar horizontalią karjerą. Tokių tyrimų rezultatai gali būti sėkmingai panaudojami ir vadovų konsultavimui, ugdymui bei mokymui.
Ugdymas – būtinas. Geriausias būdas išmokyti vadovą vadovauti – sudaryti sąlygas mokytis iš sėkmingų aukštesnio lygio vadovų. Geriausieji lyderiai pripažįsta, kad didžiulę įtaką jiems turėjo pirmasis vadovas ir jo skirtos ambicingos darbo užduotys. Jaunesni vadovai yra linkę kopijuoti vyresniųjų stilių, tad kuo daugiau organizacijoje transformacinio stiliaus aukštesnio lygmens vadovų, tuo didesnė tikimybė „užsiauginti” tokių vadovų žemesniuose lygmenyse.
Organizacija turėtų remti tuos vadovus, kurie yra liberalūs, nebijo priimti nepopuliarių sprendimų ar imtis pasvertos rizikos. Kita vertus, reikia nustatyti labai aiškią ribą tarp pasitikėjimo savimi ir aklo užsispyrimo, kuris trukdo vadovui būti lanksčiam, prireikus pakeisti nuomonę ar pripažinti klaidas. Kūrybiška organizacijos kultūra formuojama samdant, ugdant ir skatinant „geriausius ir gudriausius”. Kūrybiškumas ir pastangos įgyvendinti naujoviškas idėjas turi būti remiami visais įmanomais būdais.
Naujoviškas vadovavimas nėra panacėja. Yra situacijų, kai jis visai netinka, o pasirodo esąs optimalus mainų ar autoritarinis stilius. Jeigu įmonė dirba stabilioje ekonominėje aplinkoje, sandoriu tarp vadovo ir darbuotojų grįstas transakcinis vadovavimo stilius gali būti visai veiksmingas, net ir tada, kai vadovas vien stebi pavaldinių veiklą ir įsikiša tik įvykius nesėkmei.
Šiuo atveju sėkmingam darbui užtikrinti gali užtekti aiškių darbo taisyklių. Tačiau kai įmonė veikia dinamiškoje rinkoje, kai jos produktų ar paslaugų „krepšelis” visiškai pasikeičia per porą metų, kai technologijos pasensta nė nenusidėvėjusios, kai įmonė turi būti ypač lanksti, kad iš anksto numatytų klientų poreikius ir laukiančius pokyčius, transformaciniam vadovavimui tenka ypatingas vaidmuo.
Šaltinis: Pačiolis – Vadovo pasaulis
