Kiekvienos įmonės veikla yra daugiau ar mažiau sudėtinga ir įvairialypė. Jos sėkmė priklauso nuo daugelio išorinių (pavyzdžiui, parduodamų prekių paklausos rinkoje, konkurentų veiksmų, šalyje esančios mokesčių sistemos ir pan.) bei vidinių, t. y. priklausančių nuo pačios įmonės, veiksnių (pavyzdžiui, produktų kokybės, gamybinių bei veiklos išlaidų optimizavimo, gebėjimo reklamuoti parduodamas prekes ir pan.). Norint efektyviai valdyti įmonę, jos veiklą, reikia sugebėti atsižvelgti į kuo didesnį tokių veiksnių skaičių, juos tinkamai įvertinti tam, kad būtų galima priimti racionalius valdymo sprendimus.
Be abejo, vienas ar du žmonės, t. y. aukščiausieji įmonės vadovai, nesugebėtų to padaryti, nes jie paprasčiausiai fiziškai negalėtų aprėpti nei visos įmonės veiklos, nei jai įtaką darančių veiksnių. Todėl kiekvienos įmonės veikla yra suskaidoma – paskirstoma atskiriems įmonėje sukurtiems padaliniams, perduodant jiems vykdyti atitinkamas įmonės veiklai reikalingas funkcijas, pavyzdžiui, žaliavų tiekimo, produktų gamybos organizavimo, prekių pardavimo, buhalterinės apskaitos ir kt.
Įmonėje esančių struktūrinių padalinių pobūdis, jų atliekamos funkcijos bei atsakomybė už savo darbą priklauso nuo įmonės pasirinktos valdymo organizavimo formos. Tačiau bet kokiu atveju paskirstyti įmonės veiklos sritis bei funkcijas atskiriems padaliniams yra tiesiog būtina. Tokių padalinių vadovai jau gali aprėpti jų vadovaujamose srityse vykstančius procesus, įvertinti jiems įtaką darančius veiksnius ir pagal savo kompetenciją tuos procesus kontroliuoti. Struktūriniai įmonės padaliniai, atliekantys konkrečias funkcijas ir atsakantys už savo veiklą, menedžmento apskaitoje, kuri yra vienas iš pagrindinių valdymo instrumentų, vadinami atsakomybės centrais.
Pavadinime esantis žodis „atsakomybė” pabrėžia, kad šie centrai įmonėje sudaromi pagal atsakomybės už jų vykdomą veiklą ir jos rezultatą nustatymo principą. Atsakomybės už pavestą veiklos barą numatymas yra labai svarbi sudedamoji įmonės valdymo dalis, nes, jei nebūtų atsakomybės, būtų neįmanoma darbuotojų nei kaip nors motyvuoti, skatinti, nei tinkamai kontroliuoti jų darbą, kitaip tariant, būtų neįmanoma valdyti įmonę. Todėl kiekvienas įmonės darbuotojas – nuo žemiausios valdymo grandies darbuotojų iki aukščiausio rango vadovų – turi žinoti ne tik savo darbus, bet ir už ką jis atsako. Tik tuomet galima tikėtis, kad visos įmonės veikla bus sėkminga.
Atsakomybės centrų įmonėje gali būti labai daug ir jų veikla, dydis, atsakomybės ribos gali labai skirtis. Atsakomybės centrams, jų sudarymui įmonėje keliami tam tikri reikalavimai, kurių būtina laikytis norint efektyviai juos valdyti. Pirmasis iš reikalavimų yra tas, kad kiekvienas atsakomybės centras turi būti susietas su įmonės gamybine organizacine struktūra. Tai reiškia, kad jis turi vykdyti ir atsakyti už konkrečias aiškiai apibrėžtas įmonės gamybinės, prekybinės ar administracinės veiklos funkcijas, pavyzdžiui, pardavimų padalinys yra atsakingas už įmonės gaminamų (ar perkamų perparduoti) prekių pardavimą.
Antrasis labai svarbus reikalavimas: kiekvienas, net ir pats smulkiausias įmonės atsakomybės centras turi turėti savo vadovą, kuris būtų vienareikšmiškai atsakingas už to centro veiklą ir jo rezultatus. Būtina labai aiškiai nustatyti centro vadovo įgaliojimus bei atsakomybės ribas. Apskritai tokių centrų vadovus reikėtų orientuoti ne į tai, ko jie negali daryti, t. y. kas jiems draudžiama, bet į tai, ką jie gali ir turi daryti, kokius klausimus jie yra įgalioti spręsti. Tik tuomet jie jausis atsakingi už jiems pavestas sritis bei pačių priimamus sprendimus.
Sudarant įmonės atsakomybės centrus, būtina nustatyti ir aiškius jų veiklos vertinimo kriterijus. Centro veiklą turi būti galima įvertinti kiekybiniais rodikliais, pavyzdžiui, padalinio uždirbtų per laikotarpį pajamų suma, padarytų išlaidų suma, pagamintos produkcijos kiekiu ir pan. Kokiais nors kokybiniais rodikliais neįmanoma objektyviai išmatuoti atsakomybės centro veiklos ir jos rezultatų. Kadangi atsakomybės centrai, vykdydami savo veiklą, daro tam tikras išlaidas, labai reikšmingu tiek pačių centrų, tiek visos įmonės valdymo aspektu tampa kiekvieno atsakomybės centro išlaidų biudžeto sudarymas. Patvirtinus konkretaus padalinio išlaidų biudžetą tam tikram laikotarpiui, padalinys turi atlikti jam pavestas funkcijas, stengdamasis neviršyti biudžeto. Sudarant išlaidų biudžetą aktyviai turi dalyvauti ir patys centrų vadovai, reikalaudami jiems palankaus biudžeto ir, be abejo, tai atitinkamai pagrįsdami. Atsakomybės centro veiklai skirta išlaidų suma kartu gali būti ir jo veiklos vertinimo kriterijus. Tai netrukus aptarsime plačiau.
Patvirtinus atsakomybės centrų išlaidų biudžetus, labai svarbu įmonėje numatyti padarytų išlaidų priskyrimo konkretiems atsakomybės centrams metodiką. Tam tikra išlaidų dalis būna akivaizdžiai susieta su padalinio veikla, todėl iš karto yra traktuojama kaip to padalinio išlaidos, pavyzdžiui, darbuotojų atlyginimai iš karto būtų priskiriami to centro, kuriame jie dirba, išlaidoms. Tačiau įmonė savo veikloje patiria ir daug tiesiogiai su kurio nors padalinio veikla nesietinų išlaidų, pavyzdžiui, elektros energijos, šildymo, ryšių paslaugų ir panašias išlaidas. Jas vis tiek reikia paskirstyti konkretiems atsakomybės centrams, nes pastarieji savo veikloje jomis tiesiogiai ar netiesiogiai naudojasi. Tokios išlaidų paskirstymo metodikos priklauso nuo įmonių valdymo struktūros bei jų veiklos pobūdžio ir bent kiek didesnėje įmonėje dažniausiai būna gana sudėtingos.
Paskutinis iš atsakomybės centrams keliamų reikalavimų yra tas, kad kiekvienas centras privalo turėti savo individualią atskaitomybę, kurioje atsispindėtų to centro konkretaus laikotarpio veikla. Reikia numatyti ne tik kiekvieno centro vidinės atskaitomybės turinį, formą, pateikimo periodiškumą, bet ir kam ji turi būti pateikiama, kas gali susipažinti su joje esančia informacija. Kadangi skirtingų centrų uždaviniai skiriasi, nevienodos yra ir jų vadovų įgaliojimų bei atsakomybės ribos, įmonėje turi būti nustatyta vidinių duomenų judėjimo bei įslaptinimo tvarka. Jeigu kokio nors padalinio vadovas neturi įgaliojimų spręsti vienokių ar kitokių klausimų, tai geriausia jam ir neteikti informacijos tais klausimais. Taip bus išvengta slaptos informacijos nutekėjimo, o kartu tokio padalinio vadovas bus apsaugotas nuo nereikalingų duomenų, kuriais jis vis tiek negalės pasinaudoti priimdamas sprendimus. Be to, labai svarbu, įmonėje suformavus atsakomybės centrus, aiškiai nustatyti jų tarpusavio ryšius bei centrų pavaldumą vienas kitam. Taip bus išvengta padalinių nesantaikos. Antraip jie bus ne tik partneriais, dirbančiais vienoje įmonėje, bet ir konkurentais, nes greičiausiai labiau orientuosis ne į visos bendrovės, bet į savo vidaus interesus, turės dalytis bendrais įmonės materialiniais ištekliais, todėl varžysis dėl sudaromų biudžetų ir pan.
Atsakomybės centrai pagal jiems priskirtas atsakomybės sritis gali būti kelių rūšių: išlaidų, pajamų, pelno arba investicijų centrai. Iš įmonėje esančių atsakomybės centrų paprastai daugiausia būna išlaidų centrų, kurie atsako tik už padarytas išlaidas. Tai jokiu būdu nereiškia, kad tokių padalinių veikla yra vertinama vien tik pagal jų išlaidų sumą. Kadangi kiekvienas atsakomybės centras yra atsakingas už tam tikrą įmonės veiklos sritį, jo veikla (ir veiklos kokybė) yra vertinama pagal daugelį kiekybinių bei kokybinių rodiklių, pavyzdžiui, kad ir pagal tai, kaip operatyviai ir tiksliai atliekamos tam centrui pavestos funkcijos. Tačiau išlaidų centrų esmė yra ta, kad jie, vykdydami savo funkcijas, pavyzdžiui, gamindami produkciją, reklamuodami prekes ar tvarkydami įmonės buhalterinę apskaitą, valdo ir todėl atsako tik už patiriamas išlaidas, o ne už gaunamas pajamas ar juo labiau pelną, nors tiesiogiai ar netiesiogiai ir prisideda prie jo uždirbimo. Išlaidų centrai paprastai būna tokie padaliniai, kurie gamina produktus, aptarnauja gamybą ar atlieka kitas bendrai įmonės veiklai reikalingas funkcijas, tačiau neuždirba pajamų iš savo veiklos, todėl ir jų veiklos rezultato neįmanoma arba netikslinga susieti su įmonės gaunamomis pajamomis.
Išlaidų centrai pagal santykį su daromomis išlaidomis būna dvejopi: centrai, kuriems keliamas tikslas mažinti išlaidas, ir centrai, iš kurių reikalaujama neviršyti patvirtinto išlaidų biudžeto. Reikalavimas mažinti išlaidas keliamas tiems padaliniams, kurių veikla daro tiesioginę įtaką įmonės veiklos rezultatams, t. y. uždirbamam pelnui. Tiesioginę įtaką pelno dydžiui daro parduodamų prekių savikaina. Kuo mažesnė bus tokių prekių savikaina, tuo įmonė gaus didesnį pelną iš jų pardavimo. Todėl paprastai mažinti išlaidas reikalaujama iš produktus gaminančių (ar perparduoti prekes perkančių) padalinių, nes būtent jie suformuoja prekių savikainą.
Suprantama, išlaidų mažinimas neturi pakenkti gaminamų produktų kokybei, nes gali būti siekiama taupyti naudojant pigias, tačiau žemos kokybės žaliavas, samdant mažai kvalifikuotus darbuotojus, naudojant pigius, tačiau neefektyvius įrengimus ir pan. Prastos kokybės prekių brangiai neparduosi. Taigi toks išlaidų taupymas gali tik pabloginti įmonės veiklos rezultatus, ką jau kalbėti apie tai, kad įmonės prestižas dėl pablogėjusios gaminių kokybės taip pat neišvengiamai sumažės. Kitiems išlaidų centrams keliamas reikalavimas tiesiog vykdyti jiems pavestą veiklą, neviršijant patvirtinto išlaidų biudžeto. Negalima reikalauti, kad, pavyzdžiui, reklamos skyrius mažintų išlaidas, nes jis paprasčiausiai sumažins reklamos apimtis arba pablogins jos kokybę, o tai neabejotinai neigiamai atsilieps parduodamų prekių kiekiui. Taip pat netikslinga liepti mažinti išlaidas tokiems padaliniams kaip buhalterija ar juridinis skyrius, nes šių padalinių veiklos kokybė ypač svarbi įmonei. Juk, pavyzdžiui, vietoj įmonei būtinų penkių buhalterių samdant, tarkime, tik tris, būtų neprotinga tikėtis, kad įmonės buhalterinė apskaita bus gera, kad visi mokėtini mokesčiai bus teisingai apskaičiuoti ir deklaruoti. Kitaip tariant, reikia žinoti, kieno sąskaita galima taupyti, o kieno – ne. Todėl tokiems padaliniams, t. y. jų veiklai, paprasčiausiai turi būti sudaromas išlaidų biudžetas, kurio padaliniai turi stengtis neviršyti. Suprantama, išlaidų biudžetas visuomet sudaromas „į priekį”, t. y. numatoma, kokia bus atsakomybės centro veiklos apimtis būsimu laikotarpiu. Pasikeitus aplinkybėms, kurios daro įtaką padalinio veiklos apimtims, biudžetas turi būti peržiūrimas ir koreguojamas, kitaip tariant, negalima aklai reikalauti, kad atsakomybės centras vykdytų kadaise jam paskirtą išlaidų biudžetą, neatsižvelgiant į pasikeitusias centro veiklos sąlygas.
Atsakomybės centrai, kurie parduoda įmonės pagamintą produkciją ar perparduoti pirktas prekes arba teikia paslaugas klientams, turėtų būti vertinami pagal uždirbamas iš savo veiklos pajamas, kitaip tariant, jie turi būti laikomi pajamų centrais. Pajamų centrai taip pat turi savo veiklai skirtą išlaidų biudžetą. Tačiau jų tikslas yra kuo daugiau parduoti prekių ir kartu kuo daugiau uždirbti pajamų, todėl jie atsako už uždirbtas pajamas. Tokie padaliniai neatsako už galutinį veiklos rezultatą, t. y. už pelną, nes jie negali daryti įtakos pajamoms uždirbti tenkančių sąnaudų dydžiui, pavyzdžiui, parduodamų prekių savikainai. Pastarąją formuoja ir už ją atsako kiti padaliniai – išlaidų centrai. Pajamų centro pavyzdys gali būti įmonės pardavimų skyrius, kuris atsako už gamybinių padalinių pagamintos produkcijos pardavimą. Pardavimų skyrius nedaro įtakos parduodamų prekių savikainai, jis gali atsakyti tik už savo paties daromas išlaidas parduodant prekes, pavyzdžiui, pardavėjų atlyginimų, prekių sandėliavimo, jų įpakavimo, reklamos ir panašias, susijusias su pardavimu, išlaidas. Nors pagrindinis pajamų centrų vertinimo kriterijus yra jų uždirbamos pajamos (vertinimo kriterijus taip pat gali būti ir parduotų prekių kiekis, asortimentas ir pan.), tačiau jie vis tiek privalo atsiskaityti ir už savo veikloje padarytas išlaidas. Tokiems padaliniams turėtų būti sudaromi išlaidų biudžetai, orientuoti į pardavimų apimčių kitimą, kitaip tariant, išlaidų biudžetas turėtų kisti atsižvelgiant į parduotų prekių arba suteiktų paslaugų kiekį. Tai logiška, nes, norėdamas parduoti kuo daugiau prekių, padalinys greičiausiai turės daryti ir didesnes pardavimų išlaidas, pavyzdžiui, skatindamas tiesiogiai su pardavimais susijusius darbuotojus, skirdamas lėšas geresniam prekių įpakavimui, jų pristatymui klientams ir pan.
Sudarant pajamų centrus, reikia atsižvelgti į tai, kad jie būtų atsakingi būtent už pajamas, bet ne už gaunamas įplaukas pardavus prekes. Antraip visuomet yra pavojus, kad darbuotojai, užsiimantys pardavimu, pradės sukčiauti. Tai natūralu, nes jie yra pernelyg arti pirkėjo ir jo mokamų pinigų, todėl atsiranda pagunda susitarti tarpusavyje, tik, deja, ne įmonės naudai. Taigi pinigų gavimu įmonėje turi užsiimti kiti padaliniai, pavyzdžiui, buhalterija ar finansų skyrius.
Gana dažnai yra tikslinga pardavimų padalinius traktuoti būtent kaip pajamų centrus, bet nesistengti daryti iš jų pelno centrų. Pajamų centrą yra kur kas lengviau valdyti, atsižvelgiant į visos įmonės interesus. Pavyzdžiui, pajamų centrui gali būti iškeltas tikslas pardavinėti prekes pagal nustatytą asortimentą, nes įmonės kartais gamina ir nuostolingai pardavinėja kokias nors prekes, tikėdamosi iš jų naudos ateityje, arba kartais po nuostolingų prekių yra parduodamos labai pelningos prekės, kurios atperka anksčiau patirtus nuostolius. Kadangi pajamų centrui pelnas nėra svarbus, jis gali vykdyti tokias užduotis ir pardavinėti ne tik pelningas prekes, bet ir tas, kurios reikalingos visos įmonės interesams. Pelno centrui tokių reikalavimų negalima kelti. Šie centrai, atsakydami ne šiaip už uždirbtas pajamas, bet už gautą iš savo veiklos pelną, turi turėti visišką laisvę nustatyti parduodamų prekių kiekius bei asortimentą, taip pat daryti išlaidas, kurių reikia prekėms parduoti. Pelno centrai savo ruožtu gali susidėti iš pajamų centrų, orientuotų į pajamų uždirbimą, ir išlaidų centrų, besirūpinančių parduoti skirtų prekių gamyba arba pirkimu iš gamintojų. Pelno centrai įmonėje kuriami, tik kai yra labai aukštas valdymo decentralizacijos laipsnis, nes jų vadovams suteikiamos visos teisės savarankiškai spręsti dėl parduodamų prekių gamybos ar pirkimo iš kitų asmenų, dėl prekių pardavimo kainų, parduodamų prekių asortimento ir panašių dalykų. Priešingu atveju, t. y. jei tokiems centrams bus nurodinėjama, ką ir už kiek jie turi pirkti bei parduoti, jų valdymas (o jis šiuo atveju turėtų būti realizuojamas per tokių padalinių uždirbamą pelną bei jo panaudojimą) bus paprasčiausiai neracionalus ir neefektyvus. Itin didelių laisvių ir įgaliojimų minėtais klausimais suteikimas ir yra pagrindinis veiksnys kuriant įmonėje pelno centrus. Tokie centrai turi disponuoti ir savo uždirbtu pelnu. Taigi pelno centrai yra tarsi savarankiškos miniatiūrinės įmonės įmonėje.
Pelno centrai gali būti nuo pagrindinės įmonės geografiškai atskirti jos filialai arba įmonės padaliniai, užsiimantys visiškai skirtingo pobūdžio produktų gamyba ir pardavimu. Pavyzdžiui, jeigu įmonė verstųsi leidybine ir mokomąja veikla, t. y. rengtų įvairius mokymo kursus, įmonėje būtų galima įsteigti du atskirus pelno centrus. Vienas iš jų užsiimtų vien tik leidybine veikla ir būtų vertinamas pagal iš šios veiklos uždirbtą pelną, o antrasis – mokomąja veikla ir būtų orientuotas į pelno uždirbimą iš kursų. Reikia pažymėti, kad atskirus pelno centrus įmonėse tikslinga steigti gana retais atvejais. Dažniausiai jie kuriami tuomet, kai yra diegiama naujų produktų gamyba arba naujos technologijos, siekiama įvertinti, ar tikslinga keisti įmonės organizacinę struktūrą, pavyzdžiui, kai ketinama kurį nors įmonės padalinį reorganizuoti į atskirą įmonę.
Dar sudėtingesni yra investicijų centrai. Jie turi ir didesnius įgaliojimus nei pelno centrai. Investicijų centrai gali pasirinkti savarankišką veiklos strategiją, jos įgyvendinimo politiką, savo nuožiūra investuoti uždirbtą pelną. Todėl tokiais centrais gali būti tik visai savarankiški ūkio subjektai, pavyzdžiui, motininės bendrovės įkurtos dukterinės įmonės. Investicijų centrai atsako už investicijų pelningumą, nuosavo kapitalo naudojimą ir jo didinimą bei panašius dalykus. Lietuvoje šiuo metu įmonių, kuriose būtų įsteigti investicijų centrai, nėra daug. Tokių centrų valdymas yra atskiro finansų mokslo – finansinio menedžmento, o ne menedžmento apskaitos tyrimo objektas. Todėl šiame straipsnyje jų plačiau nenagrinėsime.
Atsakomybės centrai turi būti integruoti į įmonės valdymo struktūrą, t. y. jų funkcijos, įgaliojimai ir atsakomybė turėtų būti atitinkamai įforminti vidiniuose įmonės dokumentuose. Kai atsakomybės centrai pagal jiems deleguotas funkcijas sutampa su struktūriniais įmonės padaliniais, didesnių sunkumų nekyla. Tačiau kartais tenka sukurti menamai struktūrizuotus, arba virtualius, atsakomybės centrus. Taip gali būti tuomet, kai įmonėje realiai vykdoma kokia nors veikla, tačiau nėra atskiro padalinio, kuris už ją atsakytų. Reikiamą atsakomybės centrą galima sukurti vien tik informaciniame įmonės modelyje, konkrečiai – menedžmento apskaitoje, neišskiriant jo valdymo struktūroje. Pavyzdžiui, Vilniuje esanti įmonė, išplėtusi veiklą, steigia filialus ir kituose miestuose, kuriuose vykdoma ta pati veikla. Vilniaus teritorijoje atskiro filialo nėra, todėl įmonės centrinės būstinės darbuotojai, įvairių padalinių vadovai rūpinasi tiek įmonės veikla Vilniuje, tiek filialų veikla kituose miestuose. Norint geriau paskirstyti dirbančių centrinėje įmonėje pareigūnų atsakomybę, tikslinga informaciniame modelyje išskirti atskirą menamą Vilniaus filialą. Tai padėtų nustatyti atsakomybės vien tik už veiklą Vilniuje, o ne visoje įmonėje ribas. Be abejo, toks menamas atsakomybės centras vis tiek turi atitikti jau anksčiau šiame straipsnyje minėtus reikalavimus, keliamus visiems atsakomybės centrams.
Kiekvienas atsakomybės centras turi turėti savo individualią vidinę atskaitomybę, kuri periodiškai arba pagal atskirą poreikį būtų pateikiama už tą centrą atsakingiems įmonės pareigūnams, įmonės vadovui. Tokios atskaitomybės forma bei turinys nustatomi atsižvelgiant į poreikį, kitaip tariant, kokios informacijos apie centro veiklą reikia, tokia ir turėtų būti pateikiama atskaitomybėje. Joje esanti informacija gali būti išreikšta tiek įvairiais natūriniais matais (pavyzdžiui, pagamintos ar parduotos produkcijos vienetais), tiek piniginiu matu. Kiekvieno atsakomybės centro ataskaitoje reikia parodyti to centro padarytų per laikotarpį išlaidų sumą, kuri būtų atitinkamai detalizuota. Jeigu buvo patvirtintas padalinio išlaidų biudžetas, atskaitomybėje turėtų būti pateikiamos tiek biudžetinės, tiek faktinės išlaidų sumos. Palyginus šias sumas, atskaitomybėje turi būti nurodomi faktinių padalinio veiklos duomenų nukrypimai nuo biudžetinių. Būtent pagal šiuos nukrypimus ir yra vykdoma atsakomybės centrų veikla, nes turėdami minėtą informaciją vadovai gali spręsti apie tai, kaip padalinys susidorojo su jam iškeltais tikslais, kiek jo padarytos išlaidos viršijo (ar buvo mažesnės) numatytąsias biudžete. Pagal kiekvieną valdymo prasme reikšmingą faktinės padalinio veiklos nukrypimą nuo planuotosios padalinio vadovas turi atsiskaityti aukštesniam vadovui.
Rengiant ir teikiant suinteresuotiems asmenims ataskaitas apie atsakomybės centrų veiklą, labai svarbu atsirinkti, kam kokių duomenų reikia ir kam kokių duomenų nereikia ar net negalima pateikinėti. Bendras principas turėtų būti tas, kad kuo aukštesnio rango yra vadovas, tuo mažiau informacijos apie padalinių veiklą jis turėtų gauti, t. y. jam pateikiama informacija turėtų būti atitinkamai agreguota. Tokia informacija leis vadovui atsižvelgti tik į esminius dalykus. Nereikalingi (todėl žalingi) duomenys tik klaidintų vadovą ir trukdytų priimti reikiamus valdymo sprendimus. Be to, jeigu vadovui reikės išsamesnės informacijos, jis ją šiaip ar taip bet kada galės gauti.
Menedžmento apskaitos teikiama informacija, atsispindinti atsakomybės centrų veiklos ataskaitose, yra itin slapta, todėl įmonėje turi būti imamasi priemonių jai apsaugoti. Kad informacija yra slapta, būtinai reikia pažymėti ir pačiose ataskaitose. Iš dalies informacijos slaptumas gali būti užtikrinamas ir kitokiu būdu. Vadybininkams, kurie nėra įgalioti spręsti vienokių ar kitokių klausimų, tokia informacija ir neturi būti teikiama. Nuo to kaip bus formuojama bei pateikiama vadovams informacija apie atsakomybės centrų veiklą, daugiausia priklauso padalinių, o kartu ir visos įmonės valdymo efektyvumas.
Šaltinis: Pačiolis – Vadovo Pasaulis
