Jei norite, kad komanda laimėtų šuolių į aukštį varžybas, suraskite vieną žmogų, kuris sugebėtų peršokti septynių pėdų kartelę, o ne septynis žmones, kurių kiekvienas tegali įveikti tik vienos pėdos aukštį. Ko mokytis ir ko mokyti? Į šį klausimą neįmanoma atsakyti, neišnagrinėjus skirtumo tarp to, ką turime ir kas esame, ir to, ką norime turėti ir kuo siekiame būti. Koks turi būti vadybininkas, puikiai tinkantis savo funkcijoms atlikti? Galime patys nusipiešti idealų portretą. O galime ir pasinaudoti gatavu – sukurtu mokslininkų bei specialistų ir praktiškai išbandytu. Idealių vadybininkų portretai vadinami kompetencijos modeliais.

Idealaus vadybininko portretas - vadybininko kompetencijų modelis

Jeigu jums teko skaityti darbą vadybininkams siūlančius skelbimus prieš kelerius metus ir retkarčiais pavartote juos šiandien, turbūt pastebėjote, kaip pasikeitė reikalavimai ieškomiems darbuotojams: nuo privalomų anglų kalbos žinių, reprezentatyvios išvaizdos ir komunikabilumo iki sisteminio mąstymo, analizės įgūdžių, patirties vadovaujant projektams, orientacijos į klientą ir t. t. Tai rodo, kad pamažu Lietuvoje imama suprasti, ką ir kaip turi daryti vadybininkai. Besiplečianti mokymo bei pratybų paslaugų rinka, ko gero, sugebėtų užpildyti bet kurią žinių ar įgūdžių spragą, tačiau, prieš renkantis ugdymo kryptį, reikėtų sugebėti aptikti „baltąsias dėmes” savo ir darbuotojų kompetencijos žemėlapyje.

Kas yra kompetencija

Kasdienėje kalboje „kompetentingas” reiškia „kvalifikuotas” arba „sugebąs”. Paprastai mes nejaučiame skirtumo tarp šių dviejų žodžių. Tačiau vadybos požiūriu kompetencija ir įgūdžiai, gebėjimai nėra tas pats. Be abejo, įgytos žinios – svarbūs ištekliai, kuriais mes naudojamės atlikdami bet kurį darbą, tačiau jos ne visuomet būna susijusios su mūsų konkrečia veikla arba darbo funkcijomis. Kompetencija vadybine prasme, priešingai, reiškia absoliutų sugebėjimą atlikti konkretų darbą pagal numatytus standartus. Kompetenciją galima apibrėžti kaip elgsenos repertuarą, leidžiantį konkrečioje organizacijoje adekvačiais būdais pasiekti efektyvumo siekiant strateginių organizacijos tikslų. Kitaip tariant, kompetencija reiškia būtinų darbo uždaviniui ar vaidmeniui atlikti mokėjimo, įgūdžių, žinių ir gebėjimų derinį.

Vakarų vadybos praktikoje labiausiai paplitę du požiūriai į kompetenciją: funkcinis analitinis ir asmeninių charakteristikų. Pirmąjį požiūrį plėtoja Didžiosios Britanijos Iniciatyvioji vadybos chartija (Management Charter Initiative – MCI), antrąjį prieš dvidešimt metų pasiūlė mokslininkas R. E. Bojacis (R. E. Boyatzis), išanalizavęs JAV įmonių praktiką.

MCI vadybininko kompetencijų modelis: vaidmenys, uždaviniai, pareigos

Funkcinis analitinis požiūris koncentruojasi ties darbo funkcijomis ir ta veikla, kurią patyrę ir kompetentingi vadybininkai turi sugebėti atlikti efektyviai. Iniciatyvioji vadybos chartija vadybininko kompetencijai apibrėžti panaudojo funkcinės analizės metodą. Šios analizės tikslas buvo apibrėžti profesijai būdingus vaidmenis, uždavinius ir pareigas, o ne įgūdžius ir mokėjimą, reikalingus vaidmeniui atlikti. Atlikus analizę, buvo sudaryti dideli kompetencijos charakteristikų, besigrupuojančių apie esmines funkcijas arba vaidmenis, sąrašai. Vadybinė veikla suskirstyta į kategorijas ir specifikacijas, kiekvienai kategorijai sudarytas išsamus adekvataus darbo atlikimo kriterijų sąrašas. Vertinant vadybininkų efektyvumą, nagrinėjamas jų kompetencijos atitikimas pagal visus pagrindinius vadybinės veiklos kriterijus. MCI modelis yra apibendrinamasis, tinkamas visų veiklos sričių organizacijų vadybininkams. MCI kompetencijos nustatymo metodika naudojama Jungtinėje Karalystėje vadybininkų kvalifikacijos lygiui nustatyti – tuo užsiima Nacionalinė kvalifikavimo taryba (NVQ). Toliau pateiktas MCI-2 vadybininko kompetencijos standarto modelis. Šis standartas, beje, atitinka The Open University Business School profesinio diplomo (Professional Diploma in Management) lygį.

MCI-2 vadybininko kompetencijos blokai ir elementai*

  1. Inicijuoti ir įgyvendinti paslaugų, prekių, sistemų gerinimą
    1. Ieškoti galimybės gerinti paslaugas, prekes, sistemas
    2. Vertinti pokyčių pasiūlymų trūkumus ir privalumus
    3. Šalinti kliūtis diegiant perspektyvius pokyčius
    4. Įgyvendinti ir vertinti paslaugų, pre kių, sistemų pokyčius
    5. Diegti, plėtoti bei vertinti kokybės val dymo sistemas
  2. Kontroliuoti ir tobulinti paslaugų teikimą ir prekių tiekimą
    1. Organizuoti ir kontroliuoti išteklių tiekimą į organizaciją/padalinį
    2. Identifikuoti ir patenkinti vartotojų poreikius
    3. Kontroliuoti ir tobulinti operacijas, atitinkančias kokybės standartus ir technines specifikacijas
    4. Sukurti ir palaikyti sąlygas produktyviai dirbti
  3. Kontroliuoti, kaip panaudojami ištekliai
    1. Kontroliuoti sąnaudas ir didinti panaudotų lėšų grąžą
    2. Kontroliuoti biudžetinių apribojimų reikalavimus atliekant visas operacijas
  4. Užtikrinti, kad ištekliai būtų optimaliai paskirstyti operacijoms ir projektams
    1. Pagrįsti pasiūlymus skiriant išteklius projektams
    2. Derinti biudžetus
  5. Samdyti ir atrinkti kadrus
    1. Nustatyti kadrų poreikį
    2. Rengti reikalavimus kadrų kokybei
    3. Atestuoti ir atrinkti kadrus pagal komandos ir organizacijos reikalavimus
  6. Tobulinti komandas, kelti darbuotojų bei asmeninę kvalifikaciją siekiant geresnių rodiklių
    1. Kurti ir tobulinti komandas, planuojant ir rengiant mokymus
    2. Nustatyti, peržiūrėti ir tobulinti priemones, skirtas darbuotojų kvalifikacijai kelti
    3. Gerinti savo paties pareigų atlikimą
    4. Vertinti ir gerinti personalo ugdymo metodus
  7. Planuoti, skirstyti bei vertinti komandų, atskirų darbuotojų bei savo paties darbą
    1. Nustatyti ir atnaujinti komandų ir atskirų darbuotojų tikslus
    2. Planuoti renginius ir diegti darbo būdus, užtikrinančius tikslų pasiekimą
    3. Skirstyti darbą ir vertinti komandų, darbuotojų bei savo paties darbą, lyginant laimėjimus su tikslais
    4. Suteikti komandoms ir darbuotojams grįžtamąjį ryšį dėl jų darbo kokybės
  8. Kurti, palaikyti bei tvirtinti efektyvius darbo ryšius
    1. Įgyti darbuotojų pasitikėjimą bei jį palaikyti
    2. Įgyti tiesioginio viršininko pasitikėjimą bei jį palaikyti
    3. Užmegzti ir palaikyti ryšius su kolegomis
    4. Pastebėti ir spręsti tarpasmeninius konfliktus
    5. Taikyti nuobaudas bei darbo ginčų sprendimo procedūras
    6. Konsultuoti darbuotojus
  9. Rinkti, vertinti ir apdoroti informaciją
    1. Rinkti ir vertinti informaciją, reikalingą sprendimams priimti
    2. Pastebėti svarbiausias tendencijas ir prognozuoti įvykius
    3. Fiksuoti ir saugoti informaciją
  10. Keistis su kolegomis informacija, reika- linga sprendimams priimti
    1. Rengti susirinkimus ir grupinius priimamų sprendimų aptarimus
    2. Įnešti savo indelį į priimamo sprendimo aptarimą
    3. Teikti konsultacijas ir patarimus darbuotojams 

Požiūris iš anapus Atlanto: dėmesio centre – žmogus

Amerikiečio R. E. Bojacio metodas taip pat yra empirinis, tačiau jis žvelgia į kompetencijos problemą „humaniškiau”. Jo požiūrio centre – pats žmogus. Asmeninių charakteristikų metodas išskiria „asmeninės kompetencijos blokus”, kurie leidžia labai gerai atlikti vadybos funkcijas. Kompetencijos sudedamosios dalys – mokėjimas ir įgūdžiai, elgsenos motyvai ir socialiniai vaidmenys, pagal R. E. Bojacį, grupuojamos į penkis blokus; papildomą bloką sudaro specializuotos žinios. Kokios vadybinės kompetencijos charakteristikos įeina į šiuos penkis blokus, parodyta 1 lentelėje, o 2 lentelėje nagrinėjama, kaip kompetencijos blokai siejami su konkrečiomis vadybos funkcijomis.

Dviejų požiūrių bendrumai ir skirtumai

Išsamus šių dviejų požiūrių į kompetenciją palyginimas būtų labiau įdomus akademinio mokslo „graužikams” nei verslo praktikams. Tačiau bendrą supratimą apie jų skirtumus ir panašumus svarbu turėti ir „gyvosios” vadybos atstovams. Tai leidžia susidaryti vaizdą, kaip kompetencijų idėja gali būti panaudota realiame darbe.

Taigi abu požiūriai remiasi tokiais bendrais principais:

MCI modelį galima vertinti kaip apibendrinamąjį, tinkamą visų veiklos sričių organizacijoms, nes MCI išskiria bendriausius vadybininkų darbo standartus ir kompetencijos charakteristikas. R. E. Bojacis nagrinėja ne standartines, o tik sėkmingų vadybininkų elgsenos charakteristikas. Tačiau nesvarbu, kokį modelį nutaria naudoti organizacija – ir vienas, ir kitas leidžia gana objektyviai vertinti vadybininkų darbą, identifikuoti elgsenos spragas ir nusibrėžti asmeninio ar kolektyvinio ugdymo tikslus.

R. E. Bojacio požiūrio į kompetenciją suvestinė

Kompetencijos blokai ir charakteristikos

Tikslas ir veiksmai

Lyderystė

Žmogiškųjų išteklių valdymas

Vadovavimas pavaldiniams

Dėmesio skyrimas kitiems

Specializuotos žinios

(Šaltinis: Boyatzis R. E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John Wiley, 1982)

Priekaištai vadybininko kompetencijos modeliams

Vadyboje nėra nė vienos visa apimančios ar tobulos teorijos – kiekviena turi savo taikymo apribojimų ir silpnųjų vietų. Ne išimtis ir kompetencijos modeliai. Kokių priekaištų galima būtų jiems pareikšti?

Pirma, vadybininko kompetencijos modeliai yra statiški. Smulkus ir klasifikuotas elgsenos charakteristikų aprašymas šiek tiek primena muziejinę vabzdžių ekspoziciją – joje pristatoma daug rūšių ir tobulų egzempliorių, bet nematyti gyvybės ženklų. Netgi keista, kad kompetencijos klasifikacija pagal MCI, sumanyta kaip priemonė padėti vadybininkams greitai veikti besikeičiančioje aplinkoje, iš esmės remiasi klasikiniu, biurokratiniu organizacijų veiklos įsivaizdavimu.

Antra, vadybininko kompetencijos modeliai aprašo tik pamatuojamus elgsenos ir vadybos praktikos aspektus ir visiškai netinka tokiems dalykams kaip nuomonės, kūryba ir pan. aprašyti. Gerų vadybininkų veikloje apstu „lanksčių” elementų – humoras, įtakingumas, užsispyrimas, kūryba, jausmingumas, vaizduotė, kuriems įvertinti priemonių nėra. Vadybos mokslas neskiria dėmesio šioms savybėms, kurios ir sudaro vadybos meną. Taigi kompetencijos modeliai neatspindi gyvenimo sudėtingumo ir spalvingumo.

Trečia, vadybininko kompetencijos metodologija sutelkia dėmesį į dabartį, bet nenurodo, kokių kompetencijos sudedamųjų dalių reikės vėliau, pasikeitus aplinkybėms. Gali būti, kad kompetencijos sistemos kruopščiai aprašo tai, ko jums reikėjo vakar, išskyrus specialiai strateginiams pokyčiams parengtus modelius (prie kurių anksčiau aprašytieji nepriskiriami).

Ketvirta, požiūris į vadybą iš kompetencijos pozicijų pagrįstas pačių vadybininkų supratimu apie savo veiklą. Modeliai remiasi informacija, gauta iš pačių vadybininkų, o tai reiškia, kad į geros praktikos normatyvų aprašymus gali būti įtraukta nemaža subjektyvių, kartais intuityvių, atsitiktinių elgsenos elementų.

Penkta, kompetencijos modeliuose nėra takoskyros tarp aprašomųjų ir nurodomųjų metodų. Tarkime, MCI modelis, besiremiantis funkcine realios veiklos analize, yra aprašomasis. Tačiau kartu jis nustato veiklos standartus – vadinasi, yra nurodomasis. Buitiniame gyvenime šis skirtumas nėra esminis. Tačiau versle, kai nuolat siekiama geresnių rodiklių, svarbu tiksliai žinoti, kur yra atspirties taškas ir kurlink reikia „šuoliuoti”.

Organizacijų praktika

Vadybininko kompetencijos modeliuose ir analizės metoduose galima įžvelgti ir daugiau konceptinių trūkumų ir teorinių netikslumų, tačiau, nepaisant jų, kompetencijos idėja tapo naudingu darbo instrumentu daugeliui vadybininkų, leidžiančiu iš naujų pozicijų įvertinti savo ir pavaldinių veiklą.

Kiekviena organizacija, nutarusi taikyti kompetencijos koncepciją savo praktikoje, turi pasirinkimą: ji gali arba pasinaudoti vienu iš jau esančių modelių, arba sukurti savo, konkrečios situacijos pagrindu. Kaip išskiriamos kompetencijos sudedamosios dalys? Tam naudojami įvairūs veiklos analizės metodai (repertuarinių grotelių, kritinių įvykių, taip pat struktūruoti klausimynai, stebėjimas, dienoraščiai, interviu ir kt.). Išskirtoms elgesio charakteristikoms sugrupuoti naudojami matematiniai grupavimo metodai, patyrusių psichologų interpretavimas bei būdingų organizacijos kultūrai epitetų priskyrimas.

Kompetencijos modeliai taikomi anaiptol ne tik verslo organizacijose; daugelyje šalių jie sukurti valstybės tarnautojams ir naudojami priimant juos į tarnybą arba planuojant karjerą.

Vadybininko kompetencija ir strateginiai procesai

Nors ir kritikuojami, kompetencijos modeliai plačiai naudojami Vakarų organizacijose samdant personalą, jį mokant, o ypač planuojant pasikeitimus. Beje, strateginiai pokyčiai šiandien vis dažniau suvokiami kaip organizacijos mokymosi procesas. Sugebėjimas mokytis greičiau už konkurentus, pritaikyti ir tobulinti organizacijos pažintinę bazę tapo esminiu ginklu, padedančiu laimėti konkurencinį mūšį.

Devinto dešimtmečio pabaigoje vykusių strateginių pokyčių versle tyrimas parodė, kad ryšys tarp kompetencijos bei profesionalumo lygio ir verslo produktyvumo yra labai glaudus. Beje, tyrėjai atskleidė įdomų faktą, kad daugelis nesėkmių bandant įgyvendinti strateginių pokyčių programas paaiškinama tuo, kad buvo neteisingai pasirinkta mokymo strategija: užuot mokiusios savo personalą naujų elgesio formų (t. y. keitusios tai, ką ir kaip žmonės darė), nesėkmę patyrusios organizacijos mokė darbuotojus naujų sąvokų (t. y. jose buvo įvedinėjami nauji žodžiai, kalba ir simboliai). Panašių faktų atskleidimas padarė kompetencijos, kaip elgsenos elementų derinio, koncepciją kylančia vadybos teorijos žvaigžde.

Įvertinkime savo kompetenciją

Kaip ir daugelio kitų teorinių vadybos koncepcijų, kompetencijos modelių panaudojimas, ką jau kalbėti apie jų kūrimą, yra netrivialus uždavinys. Jam turi būti rimtai pasirengta, dalyvauti specialistai. Norint, pavyzdžiui, išsamiai įvertinti savo kompetenciją pagal MCI metodiką, vien duomenims surinkti reikėtų ne vieno ir ne dviejų mėnesių. Ir vis dėlto šiame straipsnyje pateikti kompetencijos modeliai padės jums pažvelgti į savo veiklą naujai.

Kritiškai palyginkite tai, ką darote ir mokate daryti kaip vadybininkas, su MCI-2 kompetencijos modeliu; įvertinkite savo asmeninę kompetenciją iš R. E. Bojacio asmeninės kompetencijos pozicijų. Pasižymėkite, ties kuo dar vertėtų padirbėti ir ko reikėtų pasimokyti. Pasikvieskite kolegas – tegul ir jie pabando įvertinti savo veiklą.

Jeigu atlikdami šią procedūrą suvoksite, kad kai ką jūsų darbe reikėtų patobulinti arba pakeisti, kad standartinėje vadybininko veikloje yra sričių, kurioms jūs esate visiškai nepasiruošęs, ir jeigu jums taps nors šiek tiek aiškiau, į kurią vagą paleisti mokymuisi skirtas lėšas, vadinasi, kompetencijos modelių idėja pasitarnavo ir jums, o laikas, praleistas skaitant šį straipsnį, nenuėjo veltui.

Paaiškinimai:

* – Profesinis vadybininko standartas MCI-2 (Middle management standards) taikomas visiems aukštesnio (išskyrus strateginį) ar vidutinio lygmens vadovams, kurie atsakingi už padalinių ir skyrių veiklą ir kuriems pavaldūs žemesnio lygmens vadovai.

Jurij Sokol

Šaltinis: www.paciolis.lt Vadovo pasaulis

Su vadovavimo kompetencijomis susiję:

Vadovų kompetencijų vertinimas - ataskaita

Užsakykite vadovavimo kompetencijų vertinimo paslaugą

Vadovavimo ir lyderystės mokymai vadovams – Manager.LT lyderystės akademija

Vadovavimo ir lyderystės mokymai vadovams – Manager.LT lyderystės akademija

VISI MANAGER.LT AKADEMIJA RENGIAMI MOKYMAI