Darbuotojų skatinimo ir vertinimo problema dabar mūsų krašte tampa kaip niekad aktuali. Kurį laiką įmonės rūpinosi pirmiausiai pardavimais – stengėsi patenkinti klientų ir potencialių klientų lūkesčius, t. y. jiems patikti.
Na, dar tobulinti gamybos ar paslaugos teikimo technologiją, kad galėtų gerinti kokybę, mažinti sąnaudas, išsilaikytų rinkoje ir dar įgytų pagarbą savo srities specialistų bei kolegų (taip pat ir konkurentų) akyse.
Visa tai, žinoma, puiku, tik štai ėmė aiškėti, kad kaip žemė toje senovinėje legendoje laikosi ant trijų banginių, taip ir įmonė be šių dviejų „ramsčių“ turi dar ir trečiąjį – tai savo darbuotojus. Ir, kas įdomiausia, jie, darbuotojai, pasirodo, irgi turi savų lūkesčių įmonės, kurioje jie dirba, atžvilgiu! Jei tie lūkesčiai nėra patenkinami, šis „ramstis“ ima klibėti – lygiai kaip ir anie du, jei viltys nepasiteina. „Klibantis“ personalas – nekas, mat jis arba nedirba taip, kaip reikia, arba iš viso išeina ieškoti, kur geriau. O naują darbuotoją rasti dabar, kaip daugelis sako, pasidarė ne taip jau paprasta – rinkos dėsniai veikia ir čia. Todėl nenuostabu, kad vadovai ėmė rūpintis ir šio trečiojo „ramsčio“ būklės priežiūra. Tik kaip tai daryti? Skatinimas, dar vadinamas motyvacija, – viena šios priežiūros priemonių. Taigi naudoti jį ar ne? Ir jei naudoti, tai kaip?
Prieš kurį laiką spaudoje, viename šeštadienio „Lietuvos ryte“, dėmesį patraukė straipsnis apie jauną indą S.Gopinathą, kuris nuo vaikystės domėjosi kompiuteriais, o susipažinęs su internetu visu tuo reikalu susižavėjo taip, kad jau būdamas vos 14 metų sukūrė savo įmonę ir įsisuko į verslą. Dabar jam 21-eri, įmonės biurai veikia 11-oje šalių, ir jis vadovauja būriui darbuotojų, kurių amžiaus vidurkis, beje, toks pats kaip ir jo. Pati šio jauno, entuziastingo vadovo asmenybė labai įdomi, bet čia norėtųsi atkreipti dėmesį į ką kita – t. y. į jo įmonės personalą. „Mums čia svarbūs ne pinigai, – sako bendrovės finansais besirūpinanti Gayathri Kumar. – Kur kas svarbesnė darbo atmosfera ir čia patiriamas džiaugsmas. Čia nėra jokių hierarchijų.“
Turbūt sutiksite, dažno vadovo svajonė – kad žmonės jo vadovaujamoje organizacijoje štai taip tiesiog dirbtų ir būtų laimingi dėl to, ką jie daro. Tuomet vadovui nereiktų jų „gainioti“ ar „varinėti“ ir taip „atpultų“ ir pats motyvacijos rūpestis, jau nekalbant apie tai, kad nereikėtų aukoti begalės laiko dažnam vadovui nelabai mėgstamai veiklai. Juk daugelis jų, ypač nedidelėse jaunose įmonėse, kokių mūsų krašte yra daug, patys sukūrė savo verslą ar organizaciją „nuo nulio“, ir tai padarė tik todėl, kad buvo stiprūs, kupini energijos ir entuziazmo. Dažniausiai daugelis šiomis savybėmis pasižyminčių žmonių negali suprasti, kad gyvenime yra ir kitokių – t. y. neturinčių tiek vidinės jėgos ir energijos, nors galbūt pasižyminčių kitomis ne mažiau vertingomis savybėmis. Jei įmonė dar nėra pasiryžusi turėti personalo specialistą, kažkas iš vadovų vis tiek turi imtis rūpinimosi personalu – nuo parinkimo iki motyvacijos ir lojalumo skatinimo.
Vienoje įmonėje, kaip tik tokioje – jaunoje, nedidelėje, bet sparčiai augančioje – bendravome su vienu jos vadovų. Jis mūsų klausė: „Ar reikia motyvuoti darbuotojus, ir kaip?“. Jaunasis vadovas iškart prisipažino, kad atsakymą jis jau žino, o mūsų nuomonė rūpi tiesiog „iš įdomumo“. Kai ėmėme kalbėti apie skatinimą kaip apie svarbų personalo valdymo įrankį, jis papasakojo, kad iš patyrusio vadovo, jo laikomo autoritetu, sykį išgirdęs iškart sužavėjusį atsakymą į šį klausimą: „Ne, nereikia. Specialiai darbuotojų skatinti nereikia. Jei žmogus neturi motyvacijos pats, lai eina sau: su juo bus daugiau vargo nei naudos – mat reiks nuolat jį arba „stumti“, arba „traukti“.
Tuo metu mums ši nuomonė pasirodė šiek tiek kategoriška. Bet ji puikiai iliustruoja vieną motyvacijos aspektą: gerai pagalvojus, iš esmės abiem aprašytais atvejais kalbama apie tą patį – ir tai vadinama vidine motyvacija. Kas ją sudaro?
Pirmiausia jos „varikliuku“ gali būti pats darbas, jo turinys. Kitaip sakant, žmogus dirbdamas jaučiasi laimingas dėl to, kad atlieka tai, ką nori, kas jam patinka, kas yra įdomu, gerai sekasi ir pan. Žodžiu, jį žavi pats procesas. Iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, kad tai būdinga tik menininkams, programuotojams, mokslininkams, kitaip tariant, kūrybinių profesijų atstovams. Bet jei pasikalbėtume nors su keletu patenkintų savo darbu (darbo vieta) kitų profesijų žmonių, įsitikintume, jog nemažai jų daliai tiesiog patinka būti tuo, kuo jie yra. „Man patinka vairuotojo darbas – kasdien esu vis kitur, matau, kaip kur gyvena žmonės“; „Nuo vaikystės svajojau būti gydytoja“; „Neįsivaizduoju savęs darant ką kita…“ – išgirstume tokius ir panašius paaiškinimus.
Tik dalis žmonių yra labiau orientuoti į procesą. Kitiems svarbiau rezultatas – t. y. tai, ką jie gali pasiekti ir pasieks. Jei tą galutinį rezultatą žmogus susikuria pats, tai irgi galėsime vadinti vidine motyvacija. Sakykim, darbuotojas nori būti geriausias savo grupėje (filiale, įmonėje, mieste…), ir visomis išgalėmis to siekia.
Kitas pavyzdys – žmogus nuo mažumės visus darbus yra įpratęs atlikti tik gerai arba vadovaujasi patarle – „Ką pradėjai, tą ir baik“. Žodžiu, arba dirbi, arba ne, o tokios sąvokos kaip „dirbti puse kojos“ ar „dirbti dėl akių“ jis nepripažįsta.
Abiem šiais atvejais „varikliukas“ bus tam tikros jo asmeninės vertybės. Tai galėtų būti, pavyzdžiui: sąžiningumas, įsipareigojimų laikymasis, poreikis pritapti prie komandos – dirbti kaip visi, noras nugalėti ir / ar išsiskirti ir pan.
Jei jau kalbame apie vidinę motyvaciją, t. y. tokią, kuri priklauso nuo paties žmogaus, tai, žinoma, kyla klausimas: Kuo čia dėtas vadovas? Gal jam iš tiesų visiškai nieko ir nereikia daryti?
Vadybos vadovėliuose rastumėte palyginimų, kad kaip pardavėjas, parduodamas prekę, sukuria tam tikrą „pridėtinę vertę“, už kurią gauna skirtumą tarp pirkimo ir pardavimo kainos, taip ir vadovas, vadovaudamas personalui, sukuria kažką panašaus. Ir ta vertė gali būti ne tik „didesnė“ arba „mažesnė“, bet ir „pliusinė“ arba „minusinė“. Na, dar gali būti ir „nulinė“ – kai jis iš tiesų nedaro jokios įtakos tam, kad jo darbuotojai turėtų geresnę motyvaciją. Bet tai būna gana retai. Jei vadovas, pavyzdžiui, demonstruoja abejingumą ar aiškią nuostatą, kurią galėtume apibūdinti: „Tai jūsų pačių reikalas, man (įmonei) tai nesvarbu“, labai greitai darbuotojui gali ateiti į galvą mintis, jog ir jis pats, kaip žmogus, šiai įmonei yra nesvarbus, o svarbūs yra tik jo pasiekti rezultatai (sukurtas pelnas). Tai vargu ar palaikys jo vidinę motyvaciją, o sumažinti gali. Dar prasčiau gali būti, jei vadovas bandys tiesmukai „taisyti“, jo manymu, netinkamą vidinę motyvaciją siekdamas „perdaryti“ darbuotojo vertybes ar kitaip kliudys jam džiaugtis darbu, kurį jis dirba. Tai vidinę motyvaciją gali ne tik sumažinti, bet ir visai nuslopinti. O iš tiesų siekiama juk visai priešingo rezultato! Vadinasi, vadovo užduotis – sudaryti palankias sąlygas vidinei motyvacijai atsirasti ir pasireikšti. Na, bent jau nekliudyti…
Tokias palankias sąlygas sudaryti lengviau pavyksta tuomet, kai darbuotojų ir vadovų vertybės sutampa ar nors neprieštarauja vienos kitoms. Jei taip nėra, padėtį išgelbėti gali tolerancija ir gebėjimas suprasti kitą žmogų. Bėda tik ta, kad šie dalykai „iš apačios į viršų“ atrodo ne taip, kaip „iš viršaus į apačią“… Kitaip sakant, jei vadovas tvirtina esąs tolerantiškas darbutojų atžvilgiu, tai dar nereiškia, kad darbuotojas manys ir jaus, kad jo vadovas ir yra tolerantiškas jam.
Taigi tam tikra dalis darbuotojų energingi ir pasižymi entuziazmu, net jei ir neturi reikiamų įgūdžių ir žinių. Šias spragas jie gana greitai „užpildo“ savo energija, nors kai kada vadovų pagalba ir būtų ne pro šalį. Bet ši dalis darbuotojų kiekvienoje įmonėje, jei tikėsime pačių vadovų žodžiais, greičiausiai bus ta mažesnioji… Gal ¾, gal 20% – panašiai įrodo ir Pareto dėsnis (20/80). Likusioji dalis – tai tie, kurie nėra tokie entuziastingi, nors jie gali ir turėti reikiamų įgūdžių ir žinių. Naudodamiesi jomis jie tiesiog ramiai dirbs savo darbą, jei …Kas – jei? Jei kažkas juos motyvuos (skatins – t.y. stums, palaikys, trauks, vilios ir pan.) iš išorės. Tai ir vadiname išorine motyvacija. Ji gali įžiebti ir noro, ir entuziazmo bei energijos, kurių užteks tam tikram laikui ar tam tikram darbui atlikti. Kaip ji veikia ir kas tai galėtų būti?
Kalbame ir vėl apie vertybes – išorinė motyvacija, kad būtų veiksminga, turi „atrasti“ veikiančias (ne demonstruojamas, o tikrąsias) žmogaus vertybes ir į jas orientuotis. Nuo šių vertybių juk priklauso konkretūs darbuotojo norai ir lūkesčiai.
Ši išorinė motyvacija gali būti labai tiesmuka, tuomet ji tarsi sako: „Jei padarysi tai – gausi šitai“. Kitu atveju ji gali būti „gudresnė“: „Štai, žiūrėk, tu gauni tai, tai ir tai; pats supranti, kad amžinai tai nesitęs, jei tau tai patinka ir nori turėti visada, turi padaryti tai, ko tikiuosi iš tavęs“. Arba imti ne tik gudrauti, bet ir manipuliuoti: „Aš tau daviau tai ir tai; todėl dabar tu turėtum jaustis skolingas ir atidirbti…“. Kuri iš jų geresnė? Ir kokios taikymo norėtumėt savo paties atžvilgiu?
Grįžkime prie vertybių ir poreikių, kuriais ir galėtų remtis išorinė motyvacija.
Pirmiausia, žinoma, pinigai! Savaime aišku, be jų negalime apsieiti nė vienas. Ir kaip darbas bežavėtų, realybė diktuoja savo. Tačiau piniginė motyvacija, nepaisant jau to, kad yra tiesiog brangi ir nėra neišsemiama, efektyviai veikia ne visada vienodai – tik iki tam tikros ribos. Jei prisimintume visiems žinomą Maslow poreikių piramidę, tai baziniams bei saugumo poreikiams patenkinti piniginis skatinimas puikiai tinka. Gali kilti klausimas, ar darbo sutarty numatyta pastovi atlyginimo dalis ar priedai ir premijos yra tai, kas turi motyvuoti, ir kas gi motyvuos stipriau. Absoliuti galimų užsidirbti pinigų suma, žinoma, yra svarbi, kintama darbo užmokesčio dalis turi savų pliusų – ji skatina judėti, neapsnūsti, bet taip pat neleidžia ir atsipalaiduoti. Saugumo poreikio ji ne tik kad netenkina, bet, jei sudaro didžiąją darbo užmokesčio dalį, gerokai jį menkina. Darbuotojams, mėgstantiems rizikuoti ir turintiems stiprią vidinę motyvaciją, tai labai tinka. Tiems, kas turi stiprų saugumo poreikį, toks piniginis skatinimas gali būti visai ne skatinimas. Kitaip sakant – tai gali juos paskatinti tik ieškoti saugesnės darbo aplinkos.
Greta piniginės motyvacijos rikiuojasi ir kitokie materialinio skatinimo būdai. Tai bet kokia kita forma nei pinigai gaunama apčiuopiama, materiali nauda: galimybė naudotis automobiliu asmeniniais tikslais, degalai, telefonas, neprivalomas draudimas įmonės lėšomis, kai naudos gavėjas – darbuotojas, įvairūs abonementai, paskolos, įvairios pramogų ir mokymo tikslais organizuojamos išvykos ir pan. Įmonei ši motyvavimo forma dažnai patinka dėl to, kad yra pigesnė, be to, tuo pat metu padeda siekti dar ir kitų tikslų – formuoti komandą (būrys darbuotojų susitinka sporto klube), kurti įmonės įvaizdį („pasirodyti“ geresniam ar ne prastesniam už kitus darbdavius – štai mes duodame tai, tai, ir dar tai…), skiepyti įmonės vertybes (jei teigiama, kad rūpinamasi kiekvieno sveikata – perkamos tam tikros sveikatos programos ir pan.)… Ar tai patinka personalui? Tai priklauso nuo konkrečių jūsų darbuotojų ir atsakymas gali būti įvairus, nes žmonės gali būti skirtingų pomėgių, požiūrių, amžiaus, galų gale psichologinio tipo ypatumų. Šiaip ar taip, klausti – ar tai jiems patinka – verta geriau dažniau nei per retai. Na, bent jau įmonės lėšų taupymo sumetimais.
Prie materialinio skatinimo galėtume bent iš dalies priskirti ir geras (modernias, tvarkingas, gražias, komfortiškas…) darbo sąlygas. Sakome „iš dalies“, nes viliojimas tokiomis sąlygomis gal ir nelabai didina darbo produktyvumą, bet tokių sąlygų nebuvimas šį produktyvumą gali gerokai sumažinti.
Vien į bazinius ir saugumo poreikius orientuotis nepakanka – kai jie daugmaž patenkinti, „atsibunda“ ir kiti lūkesčiai. Pirmiausiai tai būtų noras dirbti darniame kolektyve, kuriame vyrauja gera psichologinė atmosfera. Šis noras ypač būdingas tiems, kurie labiau orientuoti į procesą – jis turi būti malonus ir dėl darbo turinio, ir dėl aplinkos, taip pat ir socialinės. Rūpestis komandos formavimu tikriausiai būtų kažkur per vidurį tarp materialinio ir nematerialinio skatinimo. Viena vertus, tai įmonei gali kainuoti (investicija į mokymus, komandos formavimo renginius ir pan.), kita vertus, kad efektas būtų kuo stipresnis, nebūtina investuoti kuo daugiau. Svarbu, kokią atmosferą pavyko sukurti – draugiški, neformalūs, praktiškai nieko papildomai nekainuojantys „kavagėrio“ pokalbiai gali padaryti daugiau nei brangus savaitgalio renginys.
Gera psichologinė atmosfera – tai ne vien draugiški bendradarbiai. Tiesioginis vadovas ir jo gebėjimas bendrauti bei vadovauti ir, kas be ko, bendra įmonės socialinė aplinka, savotiška organizacijos mikrokultūra taip pat yra ne mažiau svarbu.
Kokie dar galimi poreikiai ir lūkesčiai, susiję su darbu tam tikroje organizacijoje? Užsidirbti pragyvenimui ir šiek tiek daugiau, būti garantuotam dėl ateities, dirbti tarp „normalių“ žmonių… Ko dar trūksta? Nagi progos pasireikšti, būti vertinamam, gal net parungtyniauti ir parodyti, „ką galiu“. Tai – poreikis būti pripažintam. Vadinasi, žmogui reikia būti įvertintam, vertinamam.
Kaip susijęs vertinimas su skatinimu? Įmonėse paprastai egzistuoja tam tikros vertinimo sistemos, naudojamasi tam tikrais vertinimo būdais ir, žinoma, stengiamasi, kad jie būtų objektyvūs, kiek įmanoma labiau išreikšti skaičiais. Visa tai labai gerai, tik klausimas būtų toks: Ar vertinimas reikalingas tik tam, kad būtų galima teisingai apskaičiuoti darbo užmokestį ir jo priedus (piniginis skatinimas) bei suteikti tam tikras privilegijas (kitoks materialinis skatinimas)? O gal vertinimo procedūra pati gali tapti skatinimo priemone? Taip vadinamas metinis pokalbis tiesioginio vadovo su kiekvienu darbuotoju, jei jis organizuojamas tinkamai, turėtų atrodyti ne formalumas tiek vienai, tiek kitai pusei, o laukiama proga aptarti tikslus, lūkesčius, pasiekimus ir visa tai įvertinti. Todėl, pirma, pats įžvelkite jo naudą. Antra, raskite naudą darbuotojui ir parodykite ją.
Pateikdami savo vertinimą, geriau kalbėkite kiek įmanoma labiau akcentuodami pažangius dalykus. Tarkim, galima vardyti tai, kas buvo padaryta gerai ir kas blogai. O galima kalbėti apie tai, kas buvo padaryta gerai ir kas turėtų būti padaryta dar geriau. Skirtumas lyg ir nedidelis, bet vienu atveju pateikiamas vertinimas ir leidžiama pačiam darytis išvadas, kitu – skatinama pasitempti ir nurodoma, kaip tai daryti.
Taigi pasirodo, net ir suaugusiam žmogui pagyrimai ir teigiami vertinimai yra svarbūs. Kai kada jie gali būti ir vieši – skelbiami įmonės laikraštyje, interneto svetainėje ar bendrų renginių metu. Tai, beje, gali skatinti ne tiek tuos, kurie „pasižymėjo“, kiek visus kitus, ypač naujokus ir norinčius daryti karjerą – ir aš norėčiau, ir aš galiu…
Kas dar? Beliko saviraiška – pati Maslow piramidės viršūnė. Sugrįžtame ten, nuo ko ir pradėjome – tai vidinės motyvacijos „variklis“. Jei darbuotojas darbo pradžioje jos ir neturėjo, bet pamažu įgijo bedirbdamas jūsų kolektyve, galite džiaugtis: jūs iš tiesų mokėjote jį skatinti.
Ir pabaigoje dar – apie grįžtamąjį ryšį. Visos jūsų parinktos motyvacijos priemonės gali būti veiksmingos arba ne. Nuspėti tai sunku. Be to, kas buvo gerai vakar, nebūtinai bus gerai ir šiandien. Vadinasi, reikia tiesiog nuolat tai tikrinti. Kaip? Stebėti, ar veikia. Ir, žinoma, pasiklausti – kiek tai patinka, kiek veiksminga, kiek naudingesnės būtų kitos priemonės, kurios šiuo metu netaikomos, bet galėtų būti įdiegtos. Proga pasiklausti, kaip jau minėjome, gali būti ir metinis pokalbis, bet yra ir greitesnių būdų – tai įvairios apklausos raštu. Jei darbuotojai matys šių anketų pildymo prasmę (o jūs, žinoma, turite juos motyvuoti – pavyzdžiui, paaiškinti, kad bus atsižvelgiama į anketų rezultatus ir tobulinama veikla), atsakymai turėtų būti tokie, kokie ir yra iš tikrųjų.
Verta ar ne sąmoningai ir planingai užsiimti personalo skatinimu? Gal geriau – kaip toje įmonėje – tegu pasilieka tik tie, kurių nereikia stumti? Spręskite patys. Tik tokiu atveju rizikuojate netekti gal ir ¾ darbuotojų. Juk kaip liaudies išmintis sako: „Žuvis ieško, kur giliau, žmogus – kur geriau“…
Šaltinis: „Pačiolis” – „Vadovas ir pasaulis”
